2B产品构思方法（三）：价值如何落地？

Sharer: 人人都是产品经理 June 4, 2019 at 1:02 am

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上篇文章中，我们确定了2B产品构建的核心就是给用户创造价值：要么为其业务提效降低成本；要么为其业务增量，带去更多的收入。那么到具体项目中企业是如何衡量这两个目标达成效果的呢？

产品在企业中价值如何落地

有做过2B产品的同学，去见甲方提案是个必不可少的环节，尤其所在公司规模比较小、售前/咨询团队实力一般的公司，就需要产品经理上阵了。

作者在见的众多甲方客户中，有一次印象最为的深刻：那一天我方BD、咨询和我，一行三人到达某客户的现场，一推门，哇塞~密密麻麻坐了大概50多人的样子，我们三人相互看了一眼，心想“不到100万项目用得着这么大的阵仗吗？”我们强装镇定、面无表情，但心里都在汗颜。

出乎意料的是，那一天客户方全程只有一名负责人和一名技术负责人再与我们沟通，其他人原来都是来“学习滴”。

总结这个项目和以往的经验，我发现一个规律——在推进项目（产品）签单过程中，无论企业内部涉及到的相关人士多么复杂，把握好「两个角色」的交流和反馈，胜算的概率就会大大提升。

这两个角色分别是：

角色一：甲方的“老板”

他是决定是否购买、使用产品的决策人，他的决策依据就是产品给其业务带去价值大小以及投入成本的大小。

角色二：产品的“操盘手”

他对产品价值主张显然不感冒，只会关注老板给他的要求如何执行落地。对于“如何让业务效率得到提升或带来更多增量营收”价值目标，他关注的重点是通过什么样的方法实现这个目标？怎样才能反馈到可量化运营指标报告中去。

通过以上两个角色的相互协作，融合我们为企业定义的产品价值指标体系，就能够让公司的业务价值，通过「北极星指标」进行量化，达成目标，并最终实现可落地的执行规划方案。

产品价值落地规划

我们在规划产品价值时，一般需要经历下图几个过程：

1. 明确价值目标

其实价值目标相对来说比较容易，老板一般关注的就是一个或两个业务指标。例如：某高端服装企业老板会把业务高速增长做为价值目标，这个价值目标量化到具体的指标就是「营收总额」和「利润总额」，这也是一般上市公司财务报表中最核心的业绩指标。

当然满足不同商业模式的产品，价值目标界定也是会差异化的，例如：精准广告投放工具的价值目标就是ROI；会员经营平台的价值目标就是会员总数和会员消费总额；众筹平台的价值目标就是众筹成功总数和总额。

总之价值目标就是经营活动的商业模型的考核目标，是一个偏普世的量化标准。

2. 调研业务场景

简单说就是要调研客户业务的流程细节。

范围涉及： 业务执行/审核流程、部门/角色分工、系统现状、数据存储结构/计算逻辑等方方面面。
可用方法： 自助体验、用户访谈、系统使用文档调阅、数据定义规范标准和样本抽取等。
交付物： 业务场景描述、业务流程图、业务事件、业务时间轴、业务角色划分定义、系统现状说明、数据规范说明、数据样例等。

3. 设计指标体系

当我们把业务场景调研清楚了，就需要把业务中的一些影响到上下业务的关键节点（事件）按树形进行分层、拆解，先定义最细粒度的原子指标，再通过业务逻辑关系来设计指标之间的依赖关系、定义方法、计算公式，再从下而上逐级上卷收敛，最终到达价值指标，形成可以与业务逻辑匹配的量化指标体系树。

例如：SaaS产品一般会设计成，以下一级指标体系：

接下来，我们再将一级指标「月度订阅营业额」进行下钻、拆解就形成了二级指标。

例如：阅读订阅营业额的计算公式是每个客户平均到月营业额加重，这就是出现两个二级指标： 「X1客户累计总营业额」、「X1客户累计订阅月数」。

按照业务逻辑得出「月度订阅营业额」=「X1客户累计总营业额」/「X1客户累计订阅月数」+「X2客户累计总营业额」/「X2客户累计订阅月数」+「XN客户累计总营业额」/「XN客户累计订阅月数」

小结下：

将业务流程中的关键节点（事件）按树形结构，进行分层、拆解、定义，直到确定了最小粒度的节点；
从最小粒度指标开始上卷，回溯与上级的业务逻辑关系，并通过计算公式进行描述（定义）；
指标的定义要遵循相互关联依赖、但不相互交叉的逻辑结构，这样才能保证通过不同路径计算得出的回溯结果数据的一致性。

4. 制定阶段性的北极星指标

「北极星指标」来源于，增长黑客和UGD运营方法论，一般不会超过3个，该指标是用来衡量不同“运营阶段”成果的KPI指标，也是量化价值目标在不同“业务阶段”达标程度的具体“考核标尺”。

北极星指标要与“业务阶段”挂钩，“业务阶段”要与“运营阶段”的完全一致。这样才能确保运营促进业务增长的目的得以实现。

我们看看一般2B产品“业务阶段”如何划分：

（1）市场探索期

该阶段的商业目的是验证产品市场接受度，摸索商业模式，就是我们总说的MVP阶段，该阶段注重“市场反馈”，如果我们规划的是一个SaaS产品，那么「北极星」指标可以定义为「体验用户数」、「体验用户30日留存率」，这两个指标能反应出种子用户对我们产品的「兴趣度」、「长期使用意愿」。

（2）目标用户聚集期

通过第一阶段得出我们的SaaS产品还得比较受到市场关注和认可，有一定市场前景，那我们就可以把业务重点放到聚集更多目标客户上面，这个时候「北极星」指标可以定义为「推广渠道数」和「渠道拉新用户数」，因为这两个指标高了才能实现我们有更多目标用户的业务目标。

（3）用户自增长期

经过一段时间各个渠道推广运营，我们的SaaS产品已经有了稳定的「新增用户数」，我们需为用户提供更好产品的体验和服务了，需要对用户「使用痛点」和「异常流失」进行充分关注，那么我就可以这个阶段的「北极星」指标定义为「业务平均完成时长」、「异常跳出率」来衡量我们产品优化水平。

（4）用户增值期

我们先期每个阶段付出了大量的投入，其实都是为了得到更多用户价值的贡献，这时候把「北极星指标」定义为：「月营业额」、「单客营收额」，用他们来持续衡量我们的产品增长情况，为业务实现价值商业化的落地。

「北极星指标」本身的定义是个动态的、不断迭代的过程，在不同领域、不同业务场景、不同业务阶段也会不同，下面就是一个处于成熟期的某高端服装公司会员运营的「北极星指标」，供大家参考： 「会员总数/增长率」、「会员折扣率/增长率」、「会员客单价/增长率」。