复盘：由外到内，看猫眼电影的成功

本文分为两大部分，前部分将从外部视角介绍中国电影产业链、在线票务市场激烈的竞争；后一部分从内部视角回顾猫眼电影如何持续迭代业务模式和盈利模式，最终形成终局的业务架构。

前言

5月18号参加电子科大一个“初创企业的困局”沙龙，在校大学生提出来的产品创意，甚至比过去看到的传统行业和体制内出来的创业者更接地气。

大学生创业者没资源和人脉，但是谈论的是用户的需求，需求是所有商业的起点。传统行业和体制内的人有资源和人脉，但是谈论的都是布局，起点都失去了。

传统行业和体制内出来的创业者对互联网的认知过于薄弱，都是在谈论布局，而不是用户需求或行业痛点，只是在漫无目的的“快速试错“过程获取业务规模。总是感觉自己做得很好，可是好在什么地方，怎么量化也说不出来。

有的创业公司没有形成清晰业务模式和试错机制的情况下，9大事业部、8大BU的布局就形成了，最终只是一个没有连正向现金流都未形成的2VC公司。当VC不输血或者行业整合的时候，轰然崩盘，丝毫没有抵抗能力。

创业者应是理性而有渴望的人，实际去做的时候多数只有渴望而没有理性。

成功的商业没有偶然，只有失败的商业才有必然。以事后诸葛亮的形式回顾猫眼电影这类商业案例，是有很大的对标和学习意义。

猫眼电影在行业洞察、商业竞争、业务模式迭代、行业价值输出等维度都值得创业者对标和学习。

本文前部分从外部视角介绍中国电影产业链、在线票务市场激烈的竞争；后一部分从内部视角回顾猫眼电影如何持续迭代业务模式和盈利模式，最终形成终局的业务架构。

从猫眼电影的案例会发现：

1. 业务模式和竞争壁垒是持续迭代出来的，而不是布局出来的。
2. 进入产业链的钉子模式是影响生存和发展最重要的根据地。
3. 互联网公司及SaaS厂商跨界进入产业互联网的路径和终极业务形态。
4. 产业互联网的竞争是资本、流量、优质供给的竞争，不是单纯用户体验的竞争。
5. O2O平台商业竞争的核心手段是需求侧补贴，供给侧锁定优质供给。

第一部分：中国电影产业链和激烈的在线票务市场

一、中国是全球第二大电影市场，2018年票房突破600亿元

根据国家电影局数据：2018年全国电影总票房为609.76亿元，比2017年559.11亿元增长9.06%。其中，国产电影票房为378.97亿元，占票房总额的62.15%。2018年北美影市总票房约119亿美元（约821亿人民币），内地影市距离全球第一大电影市场还有200多亿人民币的差距。

在线电影票务市场渗透率高达74%，线上成为最大的电影票务渠道。

中国在线电影票务市场发展迅速，2015年中国电影在线票务市场规模为289.6亿元，渗透率高达65.7%。艾瑞预计2016年，中国在线电影票务市场渗透率达74.7%，市场规模将突破300亿元。在线电影票务平台已经成为购票主渠道。

二、中国电影产业链和行业格局

（一）制作方

2017年国内超过1000家电影公司，每年380部国产电影，结合2017年中国电影票房479亿元，单个电影票房1.2亿元。如果按1000家电影公司计算，每家电影公司年票房营收4700万。国产电影质量普遍不高，票房太低。背后是缺少消费者需求洞察以及电影生产力低下。

（二）发行方

电影宣发通常由一家主控发行方及多家联合发行方，主控发行方负责整体宣发策略及宣发过程中的各项工作流程，而联合发行发各自负责执行特定宣发工作。

发行方负责制定电影宣发战略、渠道推广、活动组织、电影首映试等内容。国内前五大发行方总共占中国电影市场份额55%。光线、华谊、中影、博纳等是主要头部玩家。

（三）院线和影院

院线是电影院的经营公司，通过直营或者加盟经营电影院。

国内目前有8000多家电影院，银幕总数达到6万块。万达院线、大地院线，中影星美等是主要玩家。其中万达院线是国内最大的院线，国内直营电影院541家、4807块银幕，占8%。目前行业上座率在15%-18%之间，普遍上座率不高，运营效率低下。

总体上，制作方、发行方、院线和影院也出现相互融合的趋势，例如：院线也开始进入电影制作和发行领域；例如：万达电影除了具有国内最多的电影院资源以外，也开始作为制作和出品方投资制作电影。

（四）票房利益分配

按正常票房分配规则，电影票房首先缴纳3.3%的税收和5.0%的国家电影事业发展专项基金，然后制作方和发行方占票房40%（制作方约30%，发行方占比10%），最后院线和影院占比52%。

电影产业作为传统产业，各产业链条依靠传统经验经营，运营效率极低下。

例如：电影制作都是靠导演、艺人经验积累，导致国产电影票房单产低，质量高的电影较少，不可能人人都是张艺谋；宣发也是依靠传统渠道、缺乏有效的用户洞察，宣传效率和质量很低；影院排片只是依靠影院经理个人经验，上座率很低。

电影产业需要一个高效、数字化的产业基础设施，这才是互联网公司能跨界进入电影产业最大的机会。

中国传统产业面临的运营效率低下是普遍现象，只是表现形式不同，值得深度挖掘，这为产业互联网提供了发展契机。同时，也导致互联网公司跨界进入传统产业中往往承担基础设施和赋能的角色。

三、产业互联网的竞争

产业互联网的竞争是资本、流量、优质供给之间的竞争，不是单纯用户体验的竞争

600亿规模的电影市场比起万亿级的车险、新车、零售、餐饮、出行等都不是一个大市场，可是BTA从2014年以后纷纷入局，顿时开展激烈的补贴大战，9.9元的电影、19.9元电影当然让消费者爽了一把。但在线预订平台也发生了洗牌，2014-2016年成为在线票务市场竞争和洗牌年。

2014年BAT动作：

上线淘宝电影不久更名淘票票，谋求独立发展百度收购糯米团购，也开始加注电影票业腾讯、万达成立了微影时代，推出微票平台，并开放微信、QQ流量入口给微票。

2015-2016年一系列整合开始：

2015年腾讯系微影合并格瓦啦格瓦拉2009年上线，是行业内最早开展电影票在线预订的平台，在2015年被腾讯系微影合并（2015年的是互联网合并年：滴滴快的合并、58赶集合并、携程去哪儿合并），电影行业拥有先发优势的格瓦拉从此出局，令人唏嘘。

2016年猫眼合并微影和格瓦拉。

腾讯以换股的形式推动猫眼与微影的合并，并开放微信、QQ入口给猫眼，在收购微影以后猫眼的市场份额由2017年的47.1%增加至61.3%，成为中国最大的在线票务平台。也开创了猫眼和淘票票二分天下的格局。阿里系淘票票占比34.%，百度糯米占比2.5%。

2016年百度内部调整，间接放弃百度糯米，导致糯米团购退出电影票务市场。

猫眼电影不是最早进入在线预订市场的玩家，却能从巨头林立和激烈竞争的在线票务市场中脱颖而出，并走向IPO，外部竞争中他们使用了哪些策略？

（一）资本侧，产业利益共同体是抵御巨头的最佳策略。

2016年光线传媒入股猫眼，一个领先的的电影投资及发行公司和一个领先的在线电影预订平台成为合体。

光线传媒逐步为猫眼提供更多的产业资源（让猫眼能逐渐进入宣发和制作市场），加上腾讯的入股，猫眼股东包括光线、腾讯、美团点评等行业巨头组成的利益共同体。

根据招股说明书：截止2018年底，猫眼主要持股方为光线、腾讯、美团点评，分别持有公司股份比例为48.8%、16.27%、8.56%。 猫眼通过将美团、腾讯、光线传媒等众多大佬绑定在一起，形成一个电影产业共同体，这才是抵御巨头的最佳策略 。

（二）流量侧，BTA是绕不过去的三座大山。

猫眼选择和腾讯结盟，腾讯开放了微信、QQ流量给猫眼。最终猫眼通过美团、点评、微信、QQ、猫眼、格瓦拉六大流量入口，为用户提供多样化的娱乐内容及服务，并一站式完成娱乐消费。

2018年底，猫眼月度活跃用户超过1.3亿，从分布来看，美团及大众点评、微信及QQ、自有应用程序月活分别是7220万、5560万、680万——也就是 美团系和腾讯系贡献了猫眼月活跃用户超过95%的流量，猫眼自有流量不到5% 。

（三）业务侧，O2O平台商业竞争的核心手段是需求侧补贴，供给侧锁定优质供给。

2014年9月，第一次让行业先发者格拉瓦意识到票补的核震慑力的就是《心花路放》。

猫眼开始小规模在产业链上游的宣发领域进行尝试，拿到了《心花路放》的联合发行后，直接用千万元级别的票补将片源垄断了，并跟影院签订协议，不允许卖给格瓦拉等第三方。最终《心花路放》攀至11.7亿。火热的电影只有猫眼可以售票，用户直接涌向猫眼，格瓦拉无票无可卖，同样也无可奈何。

以2015年影片的贺岁档为例：美团猫眼从大年初一到初三《天将雄狮》全场15元，其它片子19.9元起。而大众点评上全国半数以上电影场次都可享受9.9元票价，另一半场次给予用户30元以上的补贴优惠。 C端补贴+锁定优质供给成为O2O领域最有效的杀手锏 。

互联网产品经理有时候面临困惑，产品体验做在好，也有可能被淘汰，为什么？

从猫眼案例来看：再怎么优化用户体验，只是覆盖了不足5%的用户，而95%的用户根本没覆盖，这随时可能被对手占领，这就是格局。

背后是产品思维已亡，产业思维兴起。推荐阅读猫眼CEO郑志昊互联网下半场创业三板斧：链接、赋能、跨界。

思考

1. 为什么BTA在2014年纷纷进入一个不到300亿元的小市场？
2. 为什么腾讯在2016年推动猫眼收购了微影，而不是微影合并猫眼？
3. 猫眼在激烈的在线票务市场所采用的策略是否可以复制到其他产业？

第二部分：业务模式迭代路径和终局形态

前文讲述了中国电影产业链和激烈的在线票务市场，接下来将从内部视角看猫眼业务模式迭代路径，他们是如何实现产业互联网创业的程序正义的。

一、猫眼业务模式迭代全过程

在推荐跨界的方法论是“观测-对标-学习-重构- 解构”一文中提到业务模式是：当你描述你做的一件什么事的时候，需要用一句简短的话清晰描述。否则外部资方，或者内部团队就无法理解你做的是什么事，更无法理解自己的使命和价值。

传统行业的创业者很多容易把风口或方向当成业务模式，例如：跨境电商、互联网保险、产业互联网、新零售等，这些都是方向，对标才是最好的业务模式是描述。

例如：小米是智能家居界的Costco，货车帮是货运届的滴滴、百度是美国的Google、美团是生活领域的阿里巴巴等。

上图整个周期看来，猫眼7年历程做了4次业务模式的迭代。迭代背后是合理的业务节奏，这对于对于传统行业的人是两个黑洞的词语，多数无法理解，拿了资源和融资，铺开干呀？什么节奏？ 希望从猫眼的案例中去感受产业互联网创业的程序正义 。

二、以在线团购作为钉子模式，做深做透

猫眼2012在美团内部孵化的时候开始进入电影产业下游的在线票务环节，切入点就是电影票团购模式，团购模式把原来客单价80元的电影票降低到客单价35元。

价格低就是团购模式带给用户的核心价值。2013年，猫眼电影团购模式市场规模占30%，在千团大战的时代已经是行业第一了。团购模式行业天然也有一定弊端就是供给不足（线上化运营的电影院覆盖不全），只有限时的体验而非全天体验，所以在电影票市场还需要更好的模式就是在线预订。

猫眼在早期进入在线票务市场时候，有哪些值得我们参考的经验？

（一）切入点

在透视产业链的基础上，选择一个互联网可撬动环节进入传统产业。

早期这个切入点具有四连拨千斤的作用，如果这个点根本不是互联网可以撬动的，很有可能成为先烈。猫眼选择的是从电影产业链下游的售票环节这一个点进入电影产业。

这就是为什么顺为资本合伙人周航老师要说： 犀利的第一刀比无法出发的梦想更重要。

（二）集中所有资源，以一个钉子模式进入这个行业

钉子模式是扎根产业的根据地、也是生存的命脉，进可攻，退可守。

钉子模式就像一颗钉子进入墙壁一样，除非墙壁到，否则钉子不容易拔出来。猫眼的钉子模式就是电影票在线团购，依靠这个模式，猫眼取得了在线票务市场30%市场规模，才为后续从下游进入中游、上游奠定基础。

作为行业先行者的格拉瓦市场规模10%-13%，后来被腾讯系微影合并，格瓦拉没有取得安全的市场份额是根源，最终结果令人唏嘘。

（三）做深做透

做深做透是一个很重要的衡量维度，必须量化市场占有率，否则就是根基不稳，成为下一个乐视。

猫眼通过在线团购取得了30%的市场份额以后在升级为在线预订平台，底盘很硬。在移动出行市场激烈竞争的时候，滴滴以出租车这个切入点进入出行市场，在取得38%的行业领先地位的时候，为进入快车、专车市场；合并快车等奠定了坚实基础。

这种市场占有率带来的安全边际是组织能力、技术平台、用户规模、品牌等综合起来的能力。

这里刚好贴上一张京东的图。5月21日京东在北京国贸大饭店开发布会，公布了京东在手机、超市、笔记本、品牌台式机、家电领域的市场占有率。

这样的量化的市场占有率才算是安全生存边际，审视你的业务达到这样的边际了么？这个阶段同一方向迭代精进比多点追随机会更重要。

（四）在这个阶段，传统行业创业者布局理论会怎么做？ （实际接触的案例）

1）盲目“快速试错”

刚进入一个新市场，没有可验证的模式，成立8个BU的崭新团队快速在产业上游制作、中游宣发、下游售票等环节全面“快速试错”；以KPI为导向考核业绩；人员快速扩大，入不敷出没有现金流。

2）多点追随机会

本周有一个做医疗SaaS的创业者交流，团队20人，SaaS业务尚未取得一定市场占有率，甚至连PMF（产品与市场匹配度）都没找到，结果试图尝试推定制医疗保险的新业务了。一个业务没打透，凭什么你能进入下一个业务？

三、持续的业务模式迭代

猫眼7年经历了4次业务模式迭代（红色部分），分别是“电影票团购-在线交易平台-产业基础服务设施- 综合娱乐平台”四次迭代。猫眼在迭代业务模式之前，基本已经取得很强势的市场占有率和行业地位，而不是盲目迭代业务模式。

（一）转型交易平台期间是最激烈的阶段

在前文提到：2014年是必须提及的一年，阿里、腾讯、百度在2014年以不同的方式进入电影售票市场，为了争夺用户线上展开激烈的补贴大战，最终腾讯微影合并格瓦拉、猫眼合并微影和格瓦拉；百度放弃糯米团购，形成腾讯系猫眼、阿里系淘票票二分天下的市场格局。猫眼能脱颖而出，在团购模式的30%市场稳固地位功不可没。

（二）在线预订市场地位以后跨界进入电影产业中游发行、上游制作，开始赋能产业

2015年推出猫眼专业版，电影从业者的数字化工作台。猫眼通过3年的发展，基于44.6%的市场占有率，将平台电影数据、用户画像数据等免费开放出来。

在传统电影行业中，告别没有数据指导，盲目宣发、排片的局面。例如：电影上市之前，将预售期间对电影感兴趣的用户画像全面开放出来，对于指导宣发无疑是起到数字化雷达作用。

2014年小规模进入宣发行业就是电影《心花路放》。猫眼拿到了《心花路放》的联合发行后，直接用千万元级别的票补将片源垄断了，并跟影院签订协议，不允许卖给格瓦拉等第三方，第一次让格拉瓦意识到票补的核震慑力的。最终《心花路放》票房攀至11.7亿。

2017年，由猫眼联合出品及主控发行的《羞羞的铁拳》，综合票房22亿元，蝉联中国票房榜首20天，并连续两周活的超过30%的全国电影排片份额。

（三）从电影市场进入娱乐市场，猫眼迎来第二增长曲线

如招股书所说：

猫眼已经形成广泛的用户覆盖、品牌认可度、数据和技术基础设施、行业洞察及联营能力等竞争壁垒，能够有效地在电影产业链进行业务延伸并扩张至新的娱乐领域。例如音乐演出、体育赛事、电视剧及综艺等，猫眼已经逐步成长成为综合娱乐平台。电影市场600亿市场规模，而综合娱乐市场是万亿级的市场规模，猫眼迎来增长的第二曲线。

根据艾瑞咨询数据：2017年中国娱乐市场的市场规模12830亿元，2017年以后年复合增长率20.2%。猫眼在600亿元的电影市场迭代出来的核心壁垒为进入万亿级的娱乐市场奠定了坚实基础。猫眼迭代业务模式的同时，做深做透，业务非常扎实，逐渐形成了竞争壁垒。

招股书这么描述娱乐市场：娱乐每个人生活必备的一部分，消费者可以获取格式各样的线上及线下娱乐选择，包括电影、电视剧、网剧、网络大电影、综艺节目、现场娱乐、音乐、网络文学及其他休闲活动。

看到这里，能部分理解BTA在2014年纷纷入局电影产业了么？

四、业务模式迭代带来盈利模式的迭代

猫眼业务模式持续迭代的同时，盈利模式也在持续迭代。从最大的电影票务平台进入电影宣发和制作环节，盈利模式也从在线票务服务费到娱乐内容服务（电影票房利润、宣发费、发行费）。2016年、2017年、2018年猫眼担任联合出品方参与制作的电影分别是4部、11部及16部。

2015、2016、2017、2018年营收分别是：5.96亿、13.77亿、25.48亿、37.55亿。

以2018年来看，在线娱乐票务收入和娱乐内容服务分别收入22.8亿和10.68亿，占比分别是60.7%和28.5%。猫眼成为最大的在线票务平台以后，推出电影投资和电影宣发服务在财报上归属于“娱乐内容服务”，此项收入带来了30%的增量营收，已经成为猫眼营收增长的第二条曲线。

四类营收说明：

1. 在线娱乐票务服务包括电影票务和现场票务；
2. 娱乐内容服务，即猫眼服务电影带来的营收，包括投资电影带来的票房分层、作为发行方的宣发费和发行费；
3. 娱乐电商服务即销售卖品、衍生商品及会员服务收取佣金；
4. 广告服务是为汽车、电子产品及消费品等其他行业提供广告服务。

五、猫眼电影业务架构终局

经过7年的业务迭代，形成了用户平台、企业平台、电影产业基础服务平台、技术中台系统等业务架构。

猫眼电影的业务形态也是互联网公司及SaaS厂商（企业端提供SaaS解决方案、用户端提供消费品）跨界进入产业互联网的路径和终极业务形态：早期通过钉子模式进入市场，通过持续的业务模式迭代，形成一定的基础能力，逐渐进入产业上下游成为产业基础设施。

正如招股书中描述：猫眼将专注于拓展业务规模、探索最为合适的业务模式及在行业价值链中扩大我们的服务供应。

从产品角度来讲：猫眼业务模式升级过程中也逐渐形成独立的技术中台系统，在用户洞察、票房预测、宣发效果监测等维度不断发挥作用。

中台技术系统能帮助猫眼在电影制作和宣发过程中以科学的数据为指导，让传统制作和宣发变得更有效率。例如：电影制作都要经过立项-制作- 宣发环节；立项之初，猫眼就能结合平台大数据进行类型选择和艺人选择，让这一过程依靠数据做指导，而不在单纯依赖导演、艺人个人经验，无疑提高了电影成功率。而在宣发层面，猫眼也在探索过程中逐渐尝试将一些标准化的宣发行为产品化，以提升宣发效率。

多数传统行业和体制内出身的创业者由于过去思维模式的差异，根本无法理解技术中台系统的作用。如果不持续提升认知，做到创业的程序正义，最佳的结果为什么会是你的呢？

六、猫眼如何重塑电影产业链

综合来看，猫眼从电影产业链下游的在线售票环节进入电影行业，最后进入中游发行市场和上游制作市场，形成了新的价值链（如上图）。

2018年猫眼在上游参与制作的电影16部，占电影市场约4%，规模还比较小。一个新商业物种已经产生，讲给电影及娱乐行业带来新的价值增量。

正如招股书中猫眼这么描述对娱乐行业的价值：

猫眼为娱乐行业创造的三种价值：（内容来源于招股书，值得所有创业者去感知和理解）

猫眼为行业参与者（艺人、制作方、发行方、影院和剧院）提供有价值的服务，能够提升商业经验业绩和运营效率

（一）数据分析

庞大且互动的用户群结合用户行为和娱乐喜好，为猫眼提供了独特价值的用户洞察。凭借我们大数据能力和先进的算法，猫眼已经实现且不断深化对娱乐行业的见解。猫眼引入行业统计数据（如想看指数）为行业参与者提供有价值的功能，有助于在电影上映前预判市场接受度。

我们的数据洞察使影院及剧院可以动态调整拍片及定价策略。以实现收益最大化，并助力制作方及发行方实现收益最大化。

（二）行业数字化和升级

猫眼为娱乐内容提供商及发行方提供一套互联网赋能工具和服务，包括：软件即服务（SaaS）解决方案、高度开放的数据分析洞察、在线营销及交易处理、帮助大家实现日常联营数字化并取得商业成功。

猫眼于2015年推出的猫眼专业版应用程序，其为中国首个为专业娱乐社群打造的应用程序。我们提高资讯透明度、促进互联互通、推进资源共享、并提升行业的生产力及效率。

（三）线上和线下资源整合

猫眼独特的娱乐内容能力整合了我们的大数据能力、媒体内容覆盖及合作资源。线上及线下资源的整合由我们强大的技术基础设施，及拥有丰富的互联网和娱乐行业经验的商务团队支持。该等能力使猫眼处于独特的地位，能够很好低识别、捕捉及服务我们的业务合作伙伴的需求。

七、最后：建议传统行业创业者去感知新技术带来的革命

从保险领域的众安保险、小米互联网电视到猫眼电影进入电影产业等互联网+传统行业的商业案例，无疑不是充分利用互联网、大数据、AI等技术和传统行业相结合，并重塑传统产业的案例。包括最近火热且非议很大的瑞辛咖啡通过线上（APP）获客+线下（门店）履约的新零售模式无疑都是利用新技术重塑传统咖啡零售行业。

很多传统行业，或体制内出来的创业者对新技术的理解还局限于“IT”、“美工”层面，这么low的认知怎么可能利用好新技术，诞生新的模式？不可能的。认知不提升、程序不正义，最佳的结果为什么是你的呢？不断突破自我认知才是王道。

具体要怎么实现？

先抛出一个引子：

1. 提升认知。 可以不懂互联网，但必须尊重互联网和互联网人，切记不懂装懂。
2. 认识互联网技术对传统产业价值链具有革命性重塑作用，而不是局限于工具
3. 将互联网思维组织化

关于新技术的革命，后续再陆续分享。

思考

1. 如何快速透视一个传统产业链，找到互联网可撬动的部分？
2. 猫眼业务模式迭代的核心逻辑是什么？
3. 猫眼是否有可能推出互联网电影院之类的尝试？
4. 传统行业的人如何意识到技术中台的价值？

本文由@哲学工作室 原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载。

题图来自Unsplash, 基于CC0协议。

作者暂无likerid, 赞赏暂由本网站代持，当作者有likerid后会全部转账给作者（我们会尽力而为）。


Support author:
Author's Filecoin address:
Or you can use Likecoin to support author: