【书评】《让顾客都成为回头客》：吉野家的经营之道

作者： ［日］安部修仁 吉野家控股集团会长。1972年，成为吉野家的正式员工。在吉野家创始人松田瑞穗开始推行连锁经营模式时，被选为店长，27岁担任九州地区本部长。1992年，成为吉野家D&C社长。

出版社： 中信出版社

出版时间： 2019.5

《让顾客都成为回头客》这本书是吉野家控股集团会长安部修仁先生对自己吉野家人生的总结，也是他的首部专著。

在此书中，安部修仁先生不仅追溯了吉野家这家百年企业在发展过程中经历的危机与考验，以及管理者所采取的应对措施，还总结了吉野家发展过程中沉淀下来的文化基因，希望可以为大家提供有价值的参考与启发。

一、吉野家三大原则：迅速、美味、价廉

对于餐饮从业者来说，这三点确实尤为重要。这也是吉野家一号店成功的秘诀。

20世纪60年代的筑地一号店

早在1899年（明治三十二年），松田荣吉在日本桥河岸的海鲜交易市场附近开了一家个体餐馆，吉野家由此诞生。1926年关东大地震后，海鲜交易市场转移到筑地地区，吉野家也随之搬迁。于是现在的吉野家筑地店也被称为一号店。

充满活力的筑地一号店（1970年）

1945年，松田瑞穗从父亲松田荣吉那里继承了饭店，成了吉野家真正意义上的创始人。为实现吉野家的企业化运营，松田瑞穗制定了"年收入1亿日元"的目标。按照这个目标，当时每天的销售额至少要达到30万日元，顾客人数要达到平时的4-5 倍，也就是要超过1000人。

当时，日本社会开始流行"顾客数量至上主义和顾客消费频率主义"的经营理念。也就是说，扩大销售额不是通过提高商品的价格，而是通过增加顾客数量来实现的。

因此，对店家而言，在增加常客数量的同时，也要提高常客上门消费的频率。这种经营理念现在已经成了吉野家的根本经营理念。

最后实现这个目标时，吉野家达到了每隔6-- 7分钟，就会翻台一次（所谓翻台，指的就是每张餐桌在客人用餐后重新收拾并放置新餐具。翻台次数越多，意味着生意越好）。那么，松田瑞穗是如何实现这种高翻台率的呢？

答案就是：简化菜单 。 松田瑞穗从父亲手里接过吉野家的时候，饭店销售的牛肉饭除了包含牛肉之外，还有魔芋丝、大葱、竹笋、豆腐等食材。对此，松田瑞穗一直在思考：顾客到底想吃什么？"那就是牛肉。除此之外，再加上一些洋葱。为什么要用洋葱？那是因为洋葱分泌的汁液包含一种有甜味的成分。"

于是，吉野家牛肉饭的材料只剩下牛肉和洋葱，其他食材都被去掉了。这样一来，就节省了制作牛肉饭的时间，也可以缩短为顾客上餐的时间。但是，仅靠这些还是不够。于是，松田瑞穗又想到了一种非比寻常的缩短上餐时间的方法。

准确地说，应当是提高"效率"---- 记住这些常客的长相以及他们喜欢的口味 。这样不用问顾客想吃什么，就能够为他们提供"老样子"的食物，从而缩短上饭时间。

如果按照每天1000 人，每位顾客每隔两天来一次计算的话，需要记住至少2000 人的长相以及他们喜欢的口味。这样的方法或许不太适合人口众多，流动性大的消费场景，但对于当时的吉野家来说，确实起到了"奇效"。

二、陷入危机，破产重组

吉野家虽然拥有超过百年传承的历史，也在全球遍地开花，但它曾经也陷入过重大的经营危机，甚至一度宣布破产……

事情发生在松田瑞穗社长宣布"在美国开设200 家店铺"的计划不久。后来，《吉野家的经营之道》作者安部修仁先生分析出了原因：

"快速的规模化发展使吉野家牛肉品质下降，同时产品价格上升，加剧了顾客的流失，使销售额急速减少、财务情况恶化。过度扩张也使得亏损店铺数量增加。"

当吉野家在日本国内的分店数量超过100家的时候，社长松田瑞穗并没有停止继续扩张的脚步，而是以每年增长一倍的速度继续增加店铺数量，同时开始进军美国市场。由此导致了一系列问题的出现。

因为日本从美国进口的牛肉数量有限，继续扩大店铺数量，就会导致吉野家在日本与其他采购美国牛肉的商家之间产生竞争关系，最终导致进口牛肉供需平衡关系被打破，进而使美国牛肉供不应求， 牛肉价格不断上涨 。

价格上涨之后，美国牛肉在日本市场开始出现供应不足。无奈之下，吉野家只能采取减少牛肉使用量，以及使用一部分冷冻干燥牛肉代替美国牛肉的策略。虽说也是不得已，但不得不说这是一种欠考虑的做法。因为冷冻干燥牛肉在新鲜度和口感上都差很多，这就辜负了顾客对吉野家的信任。

此外，松田瑞穗还将中碗牛肉饭的价格从300 日元提高到350 日元。与此同时，随着店铺数量的急剧扩张，店长的素质也开始出现下降的现象。

另外吉野家的加盟模式也存在一定的问题。当亏损店铺数量增加的时候，加盟店铺支付由吉野家先行垫付的人工费和原材料费等的时间就明显延迟，从而导致公司资金周转出现问题。这种资金成本对吉野家来说是非常大的负担。可以说，这个时候"人、资金、物"方面的问题在一年时间内集中爆发出来。

而吉野家在经营陷入危机的数年前，其融资情况就开始有了预兆。那些之前不把吉野家放在眼里的大型银行开始伸出橄榄枝，吉野家能够一次性获得大额信用贷款。这也许就是吉野家决定采取激进方式扩大规模，并在美国牛肉出口数量受到限制的情况下，决定进军美国市场的主要原因。

在经历过一番内部的挣扎后，吉野家的破产申请最终顺利通过了，吉野家由此迈出了重组的第一步。当时，他们提出的口号就是----"不要让吉野家的灯熄灭"，于是，所有店铺都坚持24 小时营业。

通过大幅削减亏损店铺的数量，员工的数量也比之前减少了一半。另外通过停止使用冷冻干燥牛肉、恢复以往口味、降低产品价格的策略，以提高顾客满意度。也就是说，一切以"好吃、便宜"为中心。除此之外，他们对店长重新进行培训，以提升其管理技能和组织活力。对于那些因为所处地理位置等原因还没有扭亏为盈的店铺，便打算撤店。

最终，吉野家得以扭亏为盈。虽然还处于破产重组过程当中，但是公司依然给员工发放了奖金。正如当时负责重组的财产管理人所说： " 在餐饮业，人就是一切。"

三、促销活动引起的风波

20世纪90年代初，随着泡沫经济的破灭，日本经济开始失去往日的辉煌。在这种长期经济不景气的情况下，消费市场陷入缓慢的低迷状态，物价随之下降，消费者开始购买低价商品，"价格战"在各行各业逐渐蔓延开。

在服装行业，优衣库以整合商品品种和低价为主要策略，开始称霸服装行业；而在餐饮业，以行业最顶端的麦当劳为代表，萨莉亚、Bamiyan 等都不约而同地采取了低价销售策略，这种低价销售模式也开始席卷整个行业。

在此过程中，大约在2000年，吉野家店铺的顾客数量开始减少。这是吉野家重组后未曾发生过的事情。这也促使了当时已经担任社长的安部修仁开始反思和重新设计吉野家的价值。

由此，2001年3月5日，安部修仁正式决定开展吉野家历史上有名的"中碗牛肉饭250日元特价"这一重大事件。

在活动开始前的一周，电视等新闻媒体已经在做促销预告。结果活动还没开始，吉野家的顾客人数就比上一年同期增加了120%，部分门店甚至增加了200%。这便导致活动还没开始时，食材的数量就已经少于预计的数量。而促销活动正式开始后，顾客的人数更是远远超出了他们的预期。

促销的前三天，就出现了饭盒、食材、货车等配给不足的情况。当时吉野家可以说是处于失控的状态。几乎所有员工也陷入了不眠不休加班加点的全负荷运转状态。当时吉野家面临两个选择：

一是选择暂停销售外卖盒饭，从而将顾客的消费量减少一半，以增加牛肉库存量，维持全日本门店的经营；二是继续保持现状，但最后将是吉野家走向未曾有过的全日本门店闭门歇业的情况。

之前，"24小时营业，全年无休"一直是吉野家对外宣传的口号。只要有顾客来到吉野家，店铺就不会关门。即使在申请破产重组的过程中，吉野家也不曾关门歇业，这种精神是吉野家立身的哲学。于是，安部修仁最后决定暂停外卖盒饭的销售。除此之外，公司总部所有部长等管理人员也被要求到工厂帮忙切牛肉。

度过了这次惊险的促销活动后，安部修仁也做了深刻的反思和复盘，并刊登在公司内部的报纸上----

"第一，失败最初的责任在我，因为我要求进行公司尚不具备能力的促销活动。

第二，全体员工看待这件事的角度也有很多错误，例如： 错误在其他部门、其他人，自己没有任何问题等等；

第三，这次事件是由管理中存在的缺陷和稚嫩的运营方法造成的。在做准备的时候，至少应当再增加三成，这是管理上应做的。在此基础上，在技术层面上再增加两成。

其次，是运营操作的问题。在系统崩溃，从网络切换到人工的时候，在想法和行动层面，我们应当变换优先顺序，应当转换做法。但是遗憾的是，大部分人没有能跳出既有工作程序内容的轨道和路线。"

当然，因为是第一次尝试，发生失误也是在所难免。在总结了失败的经验教训后，吉野家的其他促销也再也没有出现这种混乱的局面。当度过了"危机"，那么所谓的"危机"就会转变成机遇。

安部修仁手写的告全体员工书

四、停止进口美国牛肉的2年零9个月

这件事发生在2003年的圣诞夜。这也是吉野家遇到的最大的挑战。

当时，美国发生了疯牛病疫情。疫情发生后，日本全面禁止进口原产地为美国的牛肉。"听到这个消息后，我的第一反应就是，该来的终于来了。"

从20世纪70年代开始，吉野家就独家研发"吉野家调味料"，这种调味料的主要配料是美国牛的牛胸腹肉。

因为美国的牛是用谷物饲料饲养的，只有这种牛肉才能匹配用白葡萄酒调配出来的吉野家汤汁，如果缺少这种牛肉，吉野家难以继续提供具有传统口味的牛肉饭。"当想到最早从松田瑞穗时代一直持续到现在的牛肉饭将要从吉野家的菜单中消失，大家都非常难以接受。"

其实早在疯牛病疫情发生之前，安部修仁就认识到了过分依赖美国牛肉可能产生的风险，所以模拟了相应的解决方案。他们还发起了名为"牛肉专题"的研究，验证使用美国之外产地的牛肉是否能够制作出具有吉野家特有口感的牛肉饭。但是他们最终发现，即使把能够满足品质要求的牛肉集中起来，最多也只能维持100家门店的需求。

平日里支持吉野家的顾客都是"重度用户"（heavy users），也就是所谓的回头客。如果给这些顾客提供的牛肉饭与平时的口感不同的话，那么他们必然会感到失望。

"吃一口就能马上知道是不是吉野家的牛肉饭，这些顾客的存在对于吉野家来说是一种自豪。如果让顾客失望，就会对品牌的未来产生不良影响。相比现在可能承受的损失，对未来可能造成的损失才是真正的风险，而且这种风险更为巨大。"

因此，在现有库存牛肉用完之后，在能够从美国重新进口牛肉之前，吉野家决定暂时停止牛肉饭销售。

与此同时，从美国牛肉进口禁令生效的第一天开始，吉野家上下都动员起来进行新产品的研究，比如咖喱饭、猪肉泡菜饭、鱼子三文鱼饭、鸡肉饭、麻婆豆腐饭等替代方案。在采用新的菜单半年之后，吉野家终于实现了扭亏为盈。"这也证明了只要员工们齐心协力，即使没有牛肉饭，吉野家也能够生存下来。"

停止销售牛肉饭两年半之后，期待已久的美国牛肉进口禁令解除，牛肉饭重新上市销售也指日可待。就在这时，一封普通的厚厚的未署名信件邮寄到了吉野家公司总部。当打开信封的那一刻，所有人都大吃一惊：信封中竟然放着200万日元的现金！而且，信封中还有一封字体娟秀的手写信。信的内容如下----

"冒昧给你们写信，请见谅！不久之前，我的儿子离我而去。之前，贵公司的牛肉饭曾经是他的最爱。如果传统的牛肉饭能重新上市的话，想必我的儿子泉下有知，一定非常高兴。捐献的钱不多，请收下！我知道目前的境况不容乐观，但是为了这些牛肉饭的粉丝，请不要放弃！"

这种将对儿子的思念寄托在吉野家牛肉饭重新上市的感情，也使吉野家的员工备受鼓舞。

牛肉饭重新上市后第一天门店外排起了长队

牛肉饭重新上市的时间是上午11点钟，当时在全日本各家吉野家门店等待的客人们已经排起了长长的队伍。当店长宣布"重新开始销售牛肉饭"之后，所有门店都响起了顾客拍手庆祝的声音。

牛肉饭重新上市（2006年9月18日）

当时上至店长，下到兼职人员，所有人都难以抑制涌出的感动哭了起来。正如安部修仁所说："对于大家来说，这种看似理所当然的'销售牛肉饭'行为竟然是一项包含惊喜，让人尊敬的事业。大家再次切身感受到了'一切为了顾客'的理念的真正含义。"

【钛媒体作者介绍：本文来自于《让顾客都成为回头客：吉野家的经营之道》，作者为安部修仁，他是吉野家控股集团会长。1972年，成为吉野家的正式员工。在吉野家创始人松田瑞穗开始推行连锁经营模式时，被选为店长，27岁担任九州地区本部长。1992年，成为吉野家D&C社长。】

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