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加班越狠，出成绩就越多吗？在NASA，这叫做Go Fever

程序员内推圈2019-02-02

本文转载自公众号 余晟以为

最近IT行业加班的讨论多起来了，“全员制度性996”也成了热门话题。

我也和朋友们有一些讨论。一方面，我可以理解老板们的想法：工资还是那些工资，员工多加班，产出就要多一些，成本不变收益提升，“榨一榨出成绩”是大好事。另一方面，我也可以理解程序员的想法：脑力劳动的产出应当看最终成果而不是看工作时长。同时我也清楚，这样讨论下去恐怕很难有公认的结论，所以不妨暂时放下意见分歧，换个角度来看这个问题。

大家都知道，生产活动都要受到资源的限制。农业要受到阳光、雨水、肥料的限制，工业要受到原料、能源的限制。资源投入增多，当然会带来产出的增多。但这种增加不是无限的，在农业上，施肥太多会适得其反，在工业上，一味堆积原材料只会造成库存压力暴涨，资金周转缓慢。

那么高科技行业呢？

高科技行业与工业、农业都不同，它似乎不受太多客观自然条件的限制：阳光、雨水、肥料、原料、能源，似乎都对高科技行业都没有太多影响，作为一种“智力密集型”劳动，它需要的似乎就是智力，就是从事脑力劳动的人。既然如此，是不是投入的人越多，进度就会越快，结果就会越好？

IT行业的做法尚且没有最终结论，但同处高科技行业的航天领域，NASA（美国航空航天局）已经获得了惨痛教训。这种状态，在NASA被叫做Go Fever，甚至维基百科上都有专门的词条。

2018年上映的《登月第一人》不知道有多少人看过，片中再现了“阿波罗1号”的事故，三名宇航员顷刻丧生火海，在人类航天史上都是惨痛的一笔。关于“阿波罗1号”已经有许多讨论，但我相信，无论你是否看过那些讨论，下面的文字仍然值得你看看。

20世纪60年代初，美国在载人航天上落后苏联一程，无论是第一颗人造卫星，还是第一名宇航员，都被苏联人抢去了。不过与苏联直接以军队为基础、秘密展开航天任务不同，美国一定要把NASA（美国航空航天局）定性为民用机构，并且第一次载人航天（其实没有进入地球轨道）就进行了全程电视直播，影响力当然非同凡响。

在此之前，美国总统肯尼迪已经在国会公开表态：“我相信，我们美国人应当为了一个目标全力投入，在这个十年把人送上月球再带回来！”

肯尼迪不愧为极富魅力的政治领袖，面对如潮的掌声，他的名言至今仍然被传诵：“要完成这个任务，并非因为它简单，而恰恰是因为它困难。我们必须在这新的海域扬帆，因为在这里可以获取新知识，赢得新权利……” （想想今天美国总统的讲话风格，只能承认“谈吐而不是穿着，才最能体现人的修为”）

肯尼迪在国会演讲。来源：NASA

1963年5月，肯尼迪来到美国陆军弹道导弹研究中心视察。不到6个月之后，1963年11月22日，肯尼迪遇刺身亡。但是NASA许多人的担心并没有变成现实，就在肯尼迪遇刺之后一周，继任总统林登·约翰逊把卡纳维拉尔角的发射操作中心命名为“肯尼迪航天中心”以示纪念，并且继续大力支持肯尼迪的航天计划。

而在NASA，许多人在想：肯尼迪虽然不在了，但他曾经那么信任我们，他相信我们一定能做到。所以，“登月”的遗愿反而成了NASA继续前进的动力。

眼看着1970年越来越近了，登月却还有众多问题没有解决。要知道，登月这回事，历史上没有过先例，而且当时也没有那么发达的民间工业和技术支持——如今许多发达的民间工业和技术，恰恰是当年登月的科技成果民用化之后的产物。不过，为了完成“十年内登月”的任务，所有人都在拼命工作，都在想着“快点，再快点”。然而，问题似乎永远解决不完，时间似乎永远也不够用。

同时，NASA也选定了第一批登月的宇航员。他们分别是：

Virgil Ivan Gurrison，昵称Gus，飞行员，朝鲜战争老兵，“水星7人”之一，也是美国第二名进入太空的宇航员。1961年，在他完成“自由钟7号”任务返回地球落入大海时，舱盖门因为未知原因打开，海水大量涌入飞船，所幸Gus足够机灵，迅速逃出。负责搜救的直升机飞行员太想把载着资料的飞船带回来，反复尝试均告失败，结果穿着宇航服的Gus差点淹死，飞船也沉入海底（虽然有人怀疑舱盖是Gus自己打开的，但他发誓自己绝没有那么做）。之后，Gus又在“双子星3号”参与了第一次“双子星”飞行。此次被选中成为“阿波罗1号”的宇航员，理所应当。

Ed White，空军中校，“双子星4号”的宇航员。美国第一次太空出舱活动就是由他完成的，如今还经常可以看到这次太空行走的影像资料（不过他完成的太空出舱活动是有绳索系留的，并非自由行动）。

Ed White完成的首次出舱活动（EVA）。 来源：NASA

Roger Chaffer，海军少校，1963年开始参与载人航天计划。虽然他没有上过天，但已经长期负责地面支持，在“双子星4号”任务中，他担任CapCom（负责与飞船通讯的人员）。Roger说，“我相信这趟旅程会充满乐趣的”。

从左至右：White, Gus, Chafee。来源：NASA

一面是宇航员在训练，一面是飞船在建造、改进，两方面都是前所未有的，复杂程度更上层楼。宇航员们抱怨地面模拟器每次都在变，仍然跟不上真飞船的变化——确实，进度实在太紧张了，一名宇航员回忆说，每天飞船里来来回回都是人，虽然大家都穿着包裹了特殊材料的工作鞋，飞船的金属地板还是被磨得闪闪发亮。

后人把那段时间称为“航天竞赛”（Space Race）。当时，为了证明自己社会制度的优越性，美苏两国玩了命地在航天事业上烧钱。苏联人第一个发射了卫星，第一个送人上天，两次领先已经让肯尼迪觉得很没面子。据说，肯尼迪和幕僚班子关门商量了半天，出来的时候一锤定音“我们去月球”，希望借此挽回局面。

重压之下当然有冒险，“水星”飞船第一次载人飞行的时候，宇航员Alan Shepard打趣说“（这东西）看起来从里到外都是半成品”。不过，这次任务还是顺利完成了。

1967年1月27日，在34号发射台上，“阿波罗1号”进行了一次“不插电”（或者叫“拔插头”）测试，也就是切断外界能量来源，完全依赖飞船自身电力的测试。按计划，真正的发射时间是2月21日，这次“不插电”测试很重要。

美国东部时间下午1点，三名宇航员进入指令舱，戴上氧气面罩，接好通讯系统。Gus忽然闻到一阵臭味，于是演练暂停，对空气进行取样，原计划“发射”倒计时定是下午1:20，顺延到了2:42。

倒计时恢复之后，舱门封闭，舱内充满纯氧，压力达到115千帕，大约是标准大气压的110%。这时候，飞船的运动检测设备、宇航服的生物感应器、氧气流量都显示，宇航员在正常运动。唯一有问题的是通讯，通讯质量一直不怎么好。Gus抱怨说：“现在隔着两三栋楼就听不清了，怎么敢上月球？”

演练停了下来，大家努力解决了通讯问题，再次开始倒计时已经是下午5:40。到6:20，大部分倒计时功能都已经准备完毕，但是直到6:30，倒计时还停留在距离点火10分钟的状态。

6:30的时候，宇航员们还在按照手册逐项检查。突然，AC Bus 2（交流电2号总线）的电压猛增。9秒之后，大家在无线电里听到有人大喊“火！”（许多人相信这是Gus），接下来一阵噼里啪啦的声音。然后又有人喊“驾驶舱着火了！”（据信这是Chafee）。继而无线电静默了6.8秒。

再往后传来断断续续的喊声：“火，大火，我们得离开……” 这次的呼喊持续了5秒，然后是一阵撕心裂肺的尖叫。

情况万分紧急，当务之急是灭火救人。然而，不凑巧的因素很多。

首先，美国与苏联的航天器的供氧方式不同。苏联人给航天器内充的是类似空气的混合气体，70%左右的氮气加上30%左右的氧气。NASA之前也考虑过这个方案，但担心气压迅速降低时氮气会导致减压病，同时NASA之前遇到氮气泄漏导致试飞员吸氧不足的事故，所以决定使用纯氧。这样还有两个好处，第一是节省了氮气设备的重量，航天任务中每一克重量都是宝贵的；第二是宇航员出舱时不必过渡，要知道，苏联宇航员在出舱之前必须先在调压舱室吸纯氧过渡。

但是，NASA严重低估了火灾的危险。虽然凭借常识就能知道，纯氧环境有巨大的起火风险（舱内氧气含量几乎是普通大气中氧气含量的五倍），只是NASA之前的航天任务都没有出过问题。在事后调查中，NASA的高级官员都声称“没有正经考虑过纯氧环境起火的问题”。

其次，如果真的在太空起火，情况反而不会那么严重。因为太空中没有重力，气体只能从浓度高的地方自然扩散到浓度低的地方，速度较慢，燃烧只会局限在一个较小的区域，或者保持“阴燃”，而不可能迅速扩大。但是在地面，因为重力影响，燃烧产生的热空气会迅速向上升腾，而在火源附近，氧气会源源不断补充而来，火势异常凶猛。

再次，之前因为“自由钟7号”的舱门意外开启，导致飞船打捞失败。所以“阿波罗1号”的舱门设计得特别保险，一共有三层，外层舱门只能从外部开启，内层舱门必须由舱内的宇航员用棘轮松开六个套筒之后，才能向内开启——这样做确实“够保险”，不过这种“保险”的前提是一切正常。可是，谁能保证情况永远是正常的呢？

当然，NASA确实在考虑更先进的舱门，不过进度紧张，新的舱门预计在第二批的“阿波罗”任务中才会安装，“阿波罗1号”恰恰属于第一批。在着火的时候，舱内气压高于外部，而且内层舱门根本打不开，所以整艘飞船变成了“焖烧罐”——实际上，飞船着火不久就爆开了裂缝。

还有，因为完全没有考虑过火灾的情况，宇航服大量使用了尼龙，飞船里也使用了大量的尼龙材料。按照之前的经验，飞船上的零件如果固定不牢，飞行颠簸中就会掉落或者飘散到不易接触的角落。在听取了宇航员的反馈之后，“阿波罗”飞船的操作面板下有一个尼龙网兜，而且面板上的重要零件、接插件都用“维可牢”尼龙拉链牢牢固定住。然而一旦着火，尼龙材料很容易燃烧，而且会散发出大量的毒烟——事后检查表明，宇航员的致死原因正是毒烟。可惜，这个问题一直没有引起足够注意。

最后，因为当天是“不插电”的演练，也没有加注燃料，大家认为不会有什么危险，因此除了在飞船外“白房”（环境室）内配合演练的几个人，其它的消防、救援、医疗等等团队都不在现场待命，而是在距离发射台550米远的地堡里，故而没法第一时间抵达现场。

更糟糕的是，因为之前缺乏应急救火的准备，他们抵达现场的路径也不够通畅，各种转角、楼梯、安全门都会影响速度。在抵达现场之后，也没有足够的防毒面具和灭火设施（配备防毒面具是为了防止毒气的，却不能应付普通的烟雾），飞船和发射台也已经被火焰和浓烟覆盖，他们一开始简直束手无策。

本来，如果时间足够充分，工作足够有耐心，这些问题都可以提前发现做好预防，悲剧也不会发生。但是在那段时间，NASA从上到下都处在紧张亢奋的状态当中。快还不够，还要更快。一天24个小时，怎么也不够用。确实，高科技行业不像农业、工业，受到自然条件的诸多限制，但高科技行业也有自己的规律。如果一味追赶进度，不尊重规律，结果往往就是惨剧。

起火之后的阿波罗1号。 来源：NASA

实际上“阿波罗1号”的过火时间很短。起火5分钟后，救援人员就打开了三层舱门。但是烟雾太大，他们找不到宇航员。不久烟雾散去，他们才发现宇航员的遗体。Gus和White的宇航服已经烧化，Gus已经解开安全带，躺倒在地板上。White已经来到舱门下方，猜测应当是想按程序打开舱门，但舱内压力大于外部，这是不可能的——White是所有宇航员中身体最强壮的，这增添了事故的悲剧色彩。更糟糕的是，内层舱门是向内开启的，White的身体恰好阻碍了救援人员打开舱门。Chaffee坐在右侧的座椅上，看起来，White打开舱门时，他还在按预定程序负责维持通讯。

事后检查发现，仅仅在火灾发生十多秒之后，三名宇航员就已经死亡。虽然他们都被大面积烧伤。起火初期他们都在想法自救，如果舱门能及时打开，或许还可以幸存。可惜真正的致死原因并不是烧伤，而是毒烟导致的窒息。然而因为舱内的可燃物很多，燃烧很凶猛，等火灾过去之后，许多东西都已经融化，救援人员花了90分钟才把三名宇航员的遗体转移到舱外。

宇航员的遗体。 来源：NASA

“阿波罗1号”的大火是人类航天史上的悲剧，也是NASA登月的重大挫折，整个团队的士气因此大受影响。要知道，在这之前，NASA的载人航天任务中一直没有出现过人员伤亡。实际上在整个“太空竞赛”中，美国的事故率一直低于苏联，一个重要的原因是流程的科学和大量的测试（当然这样做成本高昂，但美国的财力也可以支撑得起）。

以最基础的螺栓为例，铁矿石采自哪处铁矿，哪个截面，之后要进行多少道工序，每一道工序都有详细完整的测试。从最初的铁锭，再到铁条、钢条、螺栓，都需要取得合格证。这样制造出的螺栓价格是普通螺栓的若干倍，但确实经得住登月的考验。后来，心有不甘的苏联工程师曾说：“如果给我们同样多的预算，我们也能做到。”

虽然NASA的流程更细致周密，悲剧还是发生了，而且它竟然发生在地面，许多人认为这是不可理解的。此次事故之后，NASA成立了专门的调查委员会，进行了详细的调查，最终调查报告总共2375页，厚度超过20公分，包含数千张照片。整个报告分为六部分，分别是：1、事故当时采取的行动；2、目击者的见证词和回忆；3、飞船012（即“阿波罗1号”）的作业手册；4、最终的整体报告；5、关于管理和组织的概要描述；6、可见证物总揽。

虽然事故的原因看起来不难理解，但针对暴露的每一项问题，NASA都做了大量的测试来确定改进方案。比如，针对最关键的纯氧环境易燃问题，NASA花费一年多时间，进行多次测试之后，才在1968年3月确定为“60%的氧气和40%的氮气，在发射平台上保持为2个标准大气压”的方案。

尽管一直没有找出起火的真正原因，但调查委员会确认之前工作的重大疏忽。其中任何一个方面多加注意，灾难都可能避免，这确实可惜。之后，NASA记住了一个新名词：Go Fever（我翻译为“进度狂热”。Go是NASA的行话，表示“通过、正常、放行、没问题”。比如任务启动之前，有专人逐个询问各子系统负责人：Go or NoGo。如果大家都回答“Go”，最后负责人就下令“Go”）。

”阿波罗12号“发射，听见此起彼伏的”Go“。 来源：NASA纪录片 For All Mankind

在Wiki上有Go Fever这个词条，我把解释翻译成了中文：在美国航天工业中，Go Fever是非正式的术语，指从上到下热衷赶进度的态度，或者忽略潜在的问题或错误，急于完成项目的状态。无论个体还是集体的行为，都可能产生Go Fever。

其原因可能是个人死守对先前目标的承诺，却不考虑成本已经上升，收益已经下降，承诺已经不切实际；也可能是预算受到了过度关注，或者这样的集体氛围：人人都害怕成为团体中的落后分子，人人都害怕拖累整体进度。

尽管大家都知道Go Fever不对，但许多人抱有侥幸心理，事故发生之后，整个团队的士气大受影响。在许多年后的采访中，第一任飞行总指挥Chris Kraft表情特别沉痛：我和Gus无比熟悉，我和White的相处融洽，我也很喜欢Chafee。但是，我们失去了他们。可以说是我们杀死了他们，某种程度上，这可以算谋杀……

然而面对低沉的士气，载人航天任务不能停滞，必须有人站出来扭转气氛。第二天，传奇飞行总指挥Gene Kranz集合团队，发表了著名的演讲，强调了载人航天的两大素质：Tough and Competence（坚毅、胜任）。

左：Gene Kranz，右：电影《阿波罗13号》中Ed Harris饰演的人物即以他为原型

这也是NASA历史上的传奇演讲。Tough and Competence也被视为NASA的重要精神，一直延续至今。我把全文翻译如下：航天任务永远不能容忍粗心、无能、疏忽。过去，因为某个地方，因为某些原因，我们搞砸了。原因可能在设计上，也可能在装配或者测试上。不管它是什么，我们应该把它找出来。过去我们过分纠结于时间表，紧盯着每天在工作中看到的所有问题。计划中的每个要素都遇到了麻烦，我们自己也是如此。模拟器无法工作，指挥中心几乎在每个领域都有进度延误，飞行和测试程序每天都要更改，我们的工作成果全都定不下来保质期。

面对这一切，我们中没有人站出来喊一句：“该死的，停下来！”我不知道负责调查的汤普森委员会能找到什么原因，但我知道自己发现了什么。我们自己就是原因！我们还没准备好！我们没有做好自己的工作。我们都在掷骰子，希望到发布日一切会自动就绪，我们内心知道这只可能靠上天保佑。我们在推动进度表，我们也心存侥幸，打赌发射之前不会发生灾难。

从今天开始，航天指挥中心将把注意力集中在两个词上：“坚毅”和“胜任”。

坚毅，意味着我们永远对自己已经做的和未能做的事情负责。我们永远不会再推卸责任。每次走进指挥中心，我们都会知道自己肩头的责任。

胜任，意味着我们永远不会想当然对待任何事情。我们的知识和技能永远存在不足，航天任务永远达不到完美。

今天离开这场会议，回去各位的办公室，你们要做的第一件事就是在黑板上写下“坚毅、胜任”，永远不要擦掉它。每次进入房间时，它们都会让你想起Grissom，White和Chaffee付出的代价。要想进入航天任务的指挥行列，你就得明白这个道理。

21个月之后，1968年10月11日，搭载宇航员的“阿波罗7号”顺利进入太空，整个任务堪称完美。承载“阿波罗”后续发射计划的“土星5号”重型运载火箭，更是在总共17次发射中保持了成功率100%的奇迹。

在事情的另一面，Go Fever始终没有远离。1967年的“阿波罗1号”的悲剧，1986年“挑战者”号航天飞机的悲剧，2003年“哥伦比亚”号航天飞机的悲剧，每一次惨剧的背后，都可以看见Go Fever的影子。

个人感想

我经常说，航天和IT有许多相似之处。Go Fever也是这样。

人们往往认为，IT行业不受季节、潮汐、天气等等自然客观条件的影响，所以“有多快就可以跑多快”。换句话说，只要持续投入资源，进度就可以持续加快。我们看到的许多报道也在强化这种印象：加班加点、废寝忘食赶进度，结果完成任务的时间远远超过预期。

但是，因为加班加点、废寝忘食赶进度导致失败的案例也屡见不鲜，只是不怎么见诸报道而已（其实也有不少IT图书讲述这类故事，比如《人月神话》、《凤凰故事》等等）。只是因为载人航天的事故实在太大，Go Fever才被众多人所知道和重视。

所以，即便是在不受自然客观条件限制的IT行业，客观规律仍然存在着，“过犹不及”的那条线仍然存在着。没有越过的时候，它表现为众生欢喜的”潜力挖掘“、“效能提升”。

可是一旦越过了， 长期加班就会导致工作重心的变化，关注的不是最终目的的完成，而只是程序性地完成每天的工作量 。但是， 高科技项目往往需要去发现并解决各种事先想不到的问题，而这恰恰是程序性工作的空白 ——“阿波罗1号”的悲剧就是最好注解。

这样的道理说出来似乎不难理解，真正的困难在于：谁能看到这红线？谁能认清这规律？谁能证明这规律？谁认可这条红线？

大概很难有标准的答案，世间流传的反而是一些“不信邪”、“把不可能变为可能”的传说。而我真正见过的比较好的答案，大都离不开下面几个因素：对技术足够的敬畏、足够缜密的逻辑、对技术人员足够的尊重，以及足够大的话语权。最后一个因素与技术无关，但至关重要。

Gene Kranz的演讲中提到，如果遇到Go Fever，如果对未来没有足够把握，应当勇敢站出来大喊：“见鬼，停下来”。听起来这很有道理，但即便在NASA，“停下来”的喊声未必会被重视——1986年“挑战者”号的悲剧就在于此，当时已经有许多工程师提出，突然降临的极寒会造成问题，按原计划发射会有巨大风险，但这些意见没有被采纳。反倒是高科技行业“看不起”的制造业中推崇的“丰田生产方式”，真正赋予了每道工序的工人“叫停整条生产线”的权力，这真是有趣的对比。

还有，无论科技中有多少竞争，足够的信息沟通都是利大于弊的，至少可以避免类似的悲剧重复发生。其实早在1961年，苏联就有一名宇航员候选人在地面训练中因为类似事故丧生。不幸的是，苏联人一直严守秘密，直到25年后才公开。如果不是这样，或许“阿波罗1号”的悲剧本来可以避免。

最后补充一点，《登月第一人》中，“阿波罗1号”火灾发生之后，阿姆斯特朗接到紧急电话，要求他以最快速度赶回休斯顿。这段情节应当是艺术的移植。据资料记载，接到电话返回休斯顿的是“阿波罗8号”的宇航员Frank Borman，他后来也被NASA指定为参与调查委员会的唯一宇航员。在国会面对议员们的质询时，他保持了足够的镇静和客观，最后留下了一句铿锵有力的话：先生们，我们对自己的计划有足够的信心。现在的问题是，你们对我们有信心吗？

第二年，Borman又接到了一个“火速赶回来”的电话，这次不是发生了事故，而是询问他：根据最新的情报，俄国人也在加班加点准备登月。那么，你们的“阿波罗8号”能不能临时改变计划，不是绕地球飞行，而是到月球去？

这就是太空竞赛的节奏，那么，这一次NASA还能避免Go Fever吗？如果你希望知道，欢迎点“好看”、留言、赞赏来支持我，因为“阿波罗8号”实在是一个太精彩（但太长）的故事。

美国航天局

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