淘汰或者进化：新时期产品经理的能力转型思考

Sharer: 人人都是产品经理 July 13, 2019 at 1:49 am

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2019年4月13-14日，人人都是产品经理举办的【 2019产品创新大会·深圳站】完美落幕。腾讯企业移动安全产品负责人李丹华先生，他的分享主题是《淘汰或者净化：新时期产品经理的能力转型思考》

我们把时间再往前回溯一点，整个中国移动互联网在这十年迎来了高速的发展，它标志是移动互联网开始产生；然后大量的覆盖传统的PC互联网，随之而来的是PC互联网慢慢退居幕后。

本质上说，移动互联网的到来使得越来越多的用户可以接触到互联网，越来越多的用户拥有手机。

这很幸运，也很不幸。

在这十年里面，我身处其中，基本经历了移动互联网的发展史，所以今天给大家分享的主要内容是：淘汰或者进化，新时期产品经理的能力转型思考。

首先我们先看整个移动互联网，再看我们自己，就会发现其中有一点很重要：产品经理不是一个常青的职业，它也会被淘汰。

这可能是很多人入行的时候没有想到的——产品经理跟水电工、各种的专业工种不一样，不会因为你的经验有历史的沉淀，让你越老越香。

一、互联网的发展与回顾

基本上，我个人的发展经历，是伴随着整个移动互联网或者说互联网的人口红利。

我加入腾讯了之后，当时整个移动互联网还处在非常初级的阶段，大量的用户涌进来。

在手机管家的时候，当时的渠道获客成本是非常的低，我们只需要做好一件事情——做好用户体验，用户的痛点解决的差不多的时候，我们能看到大量的用户自主的进来。

了解这段历史的人知道，腾讯安全成立的背景里，是有跟进对抗的原因。所以当时有一部分的职能在做一些高权限的产品，例如：研究安卓的漏洞，将安卓的漏洞转化成root的产品，解决当时整个移动互联网手机性能差，预装渠道混乱而带来的用户问题。

而后，整个移动互联网开始放缓。从去年开始，腾讯做产业互联网，我又在产业互联网里面。

这样的一个人生的历程，实际上是什么？

实际上是一个跌宕起伏的中国互联网的现状。

为什么会这样说？

不管这五年、十年有什么变化，有一点，产品经理们必须清晰地认识到：移动互联网发展史，它的技术和产品体验的革新，都在围绕着一点—— 不断减少用户的选择。

我们举个例子：传统PC互联网时代，四大门户是最厉害的，他们有很强的编辑采买能力，有很强的内容团队。

我们那时候认为，只要在PC互联网里面，这种门槛无法被打破，但是用户的选择应该是主动的。但实际情况是：当有新的产品穿透时，四大门户的流量被吸走了，那就是导航。

导航是比四大门户更进一步地减少了用户的选择——因为四大门户你可能要看内容，要通过跳转到别的页面需要做非常多的部署；如果你不是一个熟练的互联网人，你不懂你找不到。

导航被什么干掉了？

导航被搜索干掉了。

这个时候，整个的用户行为又少了一大步——我为什么要在一堆清单里面找？我搜不就完了！

那么，最后搜索为什么被干掉了？

被feeds干掉了。

当然，它们的实际应用场景不大一样，不能完全做类比，但是用户获取内容的方式越来越简单了。现在用户找内容，都是直接打开一个APP看就是了，还需要搜索吗？只有在特定的场景、特定的场合，我们才会去利用搜索。

那同样的抛开内容，我们看看工具产品，例如：手机管家。

14年手机管家承接的逻辑，跟四大门户跟导航是一样的——它主要是功能聚合。

为什么？因为当时整个传统移动互联网还是由高端人群把握。在14年末的时候，出现了大量的新机换机，二三四线城市用户开始沉淀，新的用户人群进来；在这之前，他们大部分人用的是功能机，甚至是没有手机。

那这个时候，导航有用吗？

没有用——因为大家都不懂，所以选择再少一步。

还能不能更省？

可以。

在未来两三年后，可能更长一段时间，我们会看到这种优化性能类的工具产品会消亡。例如：当你的硬件设施越来越好，当你的手机性能和厂商对手机性能的研究越来越强悍的时候，工具型产品可能没什么太大意义，因为手机已经提供了基础设施工具。

那这个时候用户有选择吗？

用户不需要选择了——因为这个痛点不存在。

所以回顾一下，我们把这套逻辑放在任何一个互联网产品的产生、发展、甚至繁荣的阶段，它必定是不断地伴随着产品经理们对用户需求、行业变化、技术的理解，最终呈现出来—— 不断的减少用户的选择。

1. 2013-2016年

在13-16年的时候， 在增量市场，我们聊创新是一个很容易的事情。

为什么？

因为当时整个互联网都处在增量市场。

增量市场的产品方法论大家非常的熟悉：问卷访谈、用户分析、调研、用户沉淀、画像、体验、打磨。

那我们对什么样的人群，是有作用的呢？

增量人群。

例如：你从来没有开过车，也从来没有吃过满汉全席。这时给你开一辆好车，吃一顿美食，你会觉得如何？

你会认可它并将它留下。

这是增量用户的普遍形态，这也是十年来，在早期的时候，我们去谈产品创新的一个很核心原因——因为产品创新只要围绕着增量用户，例如：在电商类目里面的增量用户，只需要让用户超出本来的预期，将体验做的很好，这样就能迎来快速的用户增长。

举个例子（虽然看起来简单粗暴，不可思议，但它客观存在）：

在移动互联网早期的时候，很多手机性能都非常差，如果你希望少花点钱又希望手机跑快一点，那只有一种可能——root。以前root都是怎么做的？要么在网上搜一大堆的脚本，找到一个跟你手机型号一样的，刷进去。要么还是找到一大堆脚本，然后你不确定这个手机是不是适合的弄进去。

针对这样一个痛点，我们团队做的唯一件事情就是：把很复杂的检索下载实验并且不知道预期的结果，变成了一个按钮。

这个产品只需要做一件事情，就是点击那个按钮，它会告诉你行或者不行，但大概率是行的。为了实现这一点，产品经理还要做的事情是，要想办法把安卓的漏洞研究透，把技术融入到你的产品。

早期的移动互联网的产品创新，大多数是体现在体验上，或者说体验拉动产品就可以了。那时产品没有现在渠道的烦恼，它的用户完全是自然新增的，基本上没有渠道预算，更没有做过推广。当然说完全没有不大现实，但基本上是没有。

2. 2015-2017年

15-17年，我们聊的最多是什么？

我们聊得最多的是运营，如下图：

这是因为什么？

因为产品已经进入到了存量阶段。存量阶段一个很显著的特征是，用户的新鲜感已经过去，用户开始沉淀，你要打动他，没那么容易。就像是我们跟人拍拖的时候，你追不到或者你刚刚追到的那会，你会很热情，但是过了半年或者一年后，心态就会变得不同。

那这时候需要的是细水长流，那要怎么做才能细水长流呢？

就像是在前几年出现了几个流派：数据分析流、数据驱动运营。我们看看最近几年大家讨论议题的变化：产品创新类的议题少了，运营创新的议题变多了，所做的事情最终都会指向于运营创新——要么是技巧上的创新，要么是介质的创新。

3. 2018年

然后终于到了2018年 ，996ICU来了。

当我们越在乎一件事情的时候，就会下意识的说的越多。

为什么我们要聊创新？因为我们都在焦虑。

这说明什么？

说明了两个趋势：

整个互联网行业开始走向人力密集，这跟早几年的日化很类似。
我们看到了产品经理本身这个职位出现了很奇怪的动荡，例如：整体需求的放缓，这很正常，因为市场开始饱和了。例如：年轻人开始觉得这个职位不性感；例如：年轻人开始去找别的岗位来代替，但是高端的职位仍然供不应求。这些特征也许它不是直接关系，但会间接的去认为是不是产品经理不行了，还是行业不行了？

其实行业没有什么太大的变化，因为这几年仍然有现象级的产品产生。而且这几年的现象级的产品产生，依然遵循着，围绕着之前讨论的互联网设计准则。

例如：今日头条的feeds流。在以前的时候你需要选频道，但是现在机器、算法、内容团队编辑让你再选择。在这类型产品出来之前，没人会想象到说原来打开一个APP之后，什么都不用做，只需要看。

还例如：电商。以前也没人想到电商可以不基于内幕分类而产生销售，现在可以了，例如拼多多。

现在不是互联网不行了，人口红利消失了；用户存量依然巨大，而是产品经理不行了。

为什么不行了？

因为产品经理是人，它不属于技术深度工种，产品经理以往的成就，都可以总结成经验。在产品创新的阶段，产品经理可能积累了很多体验打磨的经验，但还是有很多的负面因素，并且现在，更多的热度是在运营创新上。我们明白用户刺激是有限的，运营创新也迟早会失效。

然后更重要的一点是：整个的基础设施没有太显著的变化，一切都很稳定，不可能去基于技术而产生新的创新。

所以，我们看到了越来越多的产品的大量的场景失效，又因为大量的场景失效，产品经理就被经常问到，你的产品为什么没有创新呢？

二、职业发展目标和能力模型的调整

2.1 产品经理能力模型

图2-1

在传统产品经理的能力模型中，很多人可能只熟悉中间的一小块。在这种情况之下，我们需要建立产品迭代模型，它是基于产品经理能不能熟练把握用户需求、用户增长、流量和服务变现这几个关键的点；而如果只成为某一点的专家，必然会遭遇到场景失效的问题。

所以，产品经理的能力需要扩容，任何一个产品经理如果希望走的更远，他不能仅仅成为某一个领域的专家，他需要了解更多、更广泛的知识。

所以第一个逻辑是产品经理的能力需要扩容，就目前而言有两条赛道：

第一条赛道：客户需求洞察

我们看到所有的互联网产品，例如：PC。在PC互联网技术进入到成熟的时候，下一阶段迎来的不是新技术革新，而是将它的技术去做行业的应用和沉淀。所以PC互联网发展起来的时候，我们看到的PC的IT开始越来越发达，例如：收银系统。

现在，产品经理依然可以将自己对于产品用户的洞察，转化成对客户需求的洞察，这个时候产品经理需要承担两面的角色： 一面它代表着用户的服务需求；另一面它又代表着客户。

客户需求与客户的服务用户需求是不统一的，它可以在这里面充当起粘合的角色，然后产生行业的创新。这一条赛道，也称之为产业互联网。

第二条赛道：新技术创新

我们看到了类似于5G、人工智能、边缘计算、IOT这一个独立的产品开始出现，但是我们还没看到性感的场景，还没有发现这些产品怎样影响着我们的生活，还没有达到让用户或者消费者说，这玩意不错，我要定了的状态。

现在，就跟十年前PC互联网时代的互联网产品经理去看未来是一样的。

2.2 能力模型扩容是任何创新的基础

首先我们来谈谈能力扩容。这十年来互联网的产品经理分工高度的细致，细到什么程度呢？

早期我们一个团队，大概四五个产品经理，就在做千万上亿的DAU产品。那大家回想一下，DAU和产品经理的比是多少？

在原来，产品经理的分工是高度模糊的，职业分工也是一样。现在越来越细致了之后，产品策划们很大程度上在写需求；运营、品牌和市场也在做自己业务垂直的事情。这样的变化是，如果你换岗，你换不了。你让一个写需要的产品经理去做流量变现或者服务变现，你能做吗？

在早年在分工高度不清晰的时候，这毫无疑问是个的正常问题，因为早年的产品经理们本身就掌握了三项的技能。所以在这一阶段，我们自身对于产品竞争能力模型都需要扩容。

大家要意识到，现在去做产品，它是一个完整链路的思考。既然是一个完整链路思考，就不能以一个机器螺丝钉的角度去看待自己的职业。至于怎么看，需要自己把握。

我们目前最重要的是什么呢？

是两个东西：

要拥有可以迅速转换的视角，并且迅速的找到新的职业视角里面的业务关键点。例如：你作为一个普通的产品策划，当转去做裂变、增长或者商业化的时候，能不能因为你有着很广阔的视角，轻松地归纳和总结出在新的岗位上业务的关键点？
能不能进一步地驾驭更多的知识和能力，例如：你是进行商业化的，你需要了解一定的技术。那么，为什么需要了解技术？因为商业化变现的技术，还包括了整个业界发展的技术，只有这样，才能在商业化的层面上做出更多的创新。

所以这是一个基本点，这个点可能还跟创新没关系，这个点叫做 产品能力扩容。

2.3 传统行业正在互联网化，是机会也是挑战

然后我们回忆上边的产品经理能力模型图（图2-1）的左边，叫做行业和产业创新。这个点是基于整体的互联网，然后开始震荡到传统企业，包括金融、政府、教育、交通等的生活的各方各面。原来没有开始互联网化的，现在由于服务器它的介质发生了改变，开始互联网。

这里面有没有机会吗？

有！

你可不可以转型吗？

可以！

你转型的时候，跟传统IT去帮他们做产品有什么区别？

你的优势和区别在于：这些行业它最终面对的是用户，而产品经理得天独厚的优势是对用户需求的洞察。所以你比在传统IT里面的人，更贴近用户的视角。以前这些传统的行业它可以不关注用户的体验，它只做基础的设施和配套，但现在不行。所以你可以将这个点作为你的优势，结合原来已有的互联网技术和工具，你能够做出一个行业创新的判断。

这个事情的标准是什么？

2.4 洞察需求和转换思考方式是行业创新的关键

判断事情的标准是你通过用户的洞察，以及你原来使用的互联网工具，做出了传统行业原来的IT部门做不出来新的服务形态玩法或者体验。

举个例子：在收银的角度来看，微信的收款码，它就是一个很粗暴的行业创新，又因为这个行业的创新，它反向拉动了整个的pos机收银系统的数字化。然后支付宝在这个基础之上，再做了一遍行业和产业的创新。

我们可以在711看到支付宝的人脸支付的机器，它又在进一步的减少用户的选择——以前你要掏手机，现在可能还不用了，这是用户和支付宝都是个双赢。用户因为减少了选择，虽然对用户而言可能是个无关痛痒的点，但对于711而言，它极大地减少收银的出错以及排队的效率。所以这是一个对用户和客户来说，都是一个非常好的创新点。

整个的行业的创新或者产业的创新，它围绕的是产品经理能否做大量的规整。需求部分既包括了你最终的服务对象，例如：用户，也包括了客户，最终你用技术满足了客户、用户的需求，做深度整合后，最终形成行业解决方案。如果你的技术和工具洞察足够强，你的行业的解决方案必定会对行业的效率产生影响。

举个例子：这是我们最近做行业互联网的时候的一个客户，某一个移动wifi的销售企业。首先，我们把连接能力给到他们，给到他们了之后，整个连接的成功率上去了。而连接成功率上去了，用户体验也就变得更好。然后我们把用户运营的能力也给到他们，这样用户也留下来了。

在这种情况下，就可以做第三件事情，你可以用这些用户来帮你去带来新的用户。所以我们又把裂变和营销服务给到这位客户，客户惊喜的发现因为产品体验好了，用户的活跃度变高，用户发展路径变多，使得它们的渠道结构发生了改变。

这是一个行业创新的例子，那身为产品经理的我们需要做的事情是什么？

需要做的是深入到某一个行业里面，去真真正正地了解到这一个行业的玩法以及整个产业是怎样运作的，从而提出了更高阶的解决方案。

2.5 新一代的技术在路上，有精力应该看未来

技术这一页其实挺难讲，因为我们目前没有看到成熟的成功的案例。

我们第一阶段需要做的是了解用户的需求是怎样的，在了解的过程中，我们需要跳出来，不能仅仅局限于手机和移动端，我们要去看用户到底还有哪些需求、痛点没有被满足。

第二阶段看技术，到底当前的技术组合矩阵，能不能产生满足这些客户痛点需求的场景。

可能有。例如：智能家居，消费者是希望自己生活变得更便捷，它的需求必定是围绕着家庭里面的硬件设施、家电，我们需要根据用户的行为来帮它自动调整。

举个例子：漫威的电影里面，钢铁侠的人工智能贾维斯，实际上这样的一个场景。但是在现实生活中，即使我们没办法去实现，因为技术没办法做到用户兴趣偏好的捕捉，用户数据的分析，以及没机会做到高效的响应。

所以智能家居的现状是，要么你配一堆规则：if，几点钟灯开了；if，到了三十几度，空调开了。

要么你只能通过语音去做输入，但语音做输入是件很蠢的事情。因为你不可能在大厅说，去帮我把房间的空调开一下。这看上去很酷，但却没有减少用户的选择，因为这一个场景，和用户到房间按一下按钮没区别。

但我们可以想象哪些案例可能会成功，例如：自动驾驶，当你躺在车上睡觉，车就到了。虽然很难实现，只不过无论如何，产品人都会往这条赛道去迭代。

总结

所以总结一下，今天的分享围绕的是三件事：

第一件事情是高度分化、分工后的产品经理，理应学会去扩容能力，打破自己的能力边界。

第二件是可以选择在打破能力边界了之后，去应用于行业。需要做的事情是泡在某个行业和产业里面，并熟练地了解你的用户和掌握你的技术，可以根据你对于用户洞察和技术的理解，为行业去输出更高级的解决方案，这个时候你会拥有行业创新。

第三件事是技术洞察，大家应该对新技术新的应用场景有更深入的了解，意识到在技术成熟、成本下降以及用户的行为习惯发生改变的时候，推出新的技术和新的产品。

做一个十年的产品人，我期待新技术创新，而大部分的产品人也可以往行业创新上走，这不矛盾。

所以最后还是回到一个总结，这个行业不是竞争激烈，是淘汰激烈。这个行业走到了技术发展和行业变化的节点，我们已经看到有越来越多的产品经理发现其实在一二线城市打工，还不如回到三四五线。

我们也看到了很多产品经理开始转职，去做自己的事情——因为产品经理这个职业，它本身就不是一个长期的经验累积的职业，它本身就会因为产业和行业的变化而不断的迭代自己。

所以这句话是给我自己的，也是给大家的：

我们如果想要这条路上走得更远，我们得主动的应对行业、产业、技术的变化，去调整我们这些能力模型，去扩充我们自己的能力边界，不然我面临的就是淘汰和失败。

以上为嘉宾本次分享内容。