一年卖出数亿杯的香飘飘，并不只有一个爆款品牌

定位引领战略 中国企业实践启示之六 一年卖出数亿杯的香飘飘，并不只有一个爆款品牌

“一年卖出3亿多杯，杯子连起来可绕地球一圈。”2009年，香飘飘的广告一出现，就让人们记住了这个杯装奶茶品牌。其效果也显而易见，香飘飘的销量从2008年的3亿多杯，一下子升到2009年的7亿多杯，2010年更是卖了超过10亿杯。广告词也从“绕地球一圈”，到“绕地球两圈”，再到“绕地球三圈”。

2017年，香飘飘在上交所上市，成为名副其实的“奶茶第一股”，2018年公司营收32亿元，净利润3.15亿元，目前市值近150亿元。

基于消费升级趋势，香飘飘在去年推出了Meco果汁茶并迅速成为爆款。2019年上半年 Meco果汁茶销售额已经达到5.87亿元。

从产品创新到占领用户心智，再到进一步扩展品类、构筑多定位协同的休闲饮料集团，香飘飘的发展路径值得快消品行业认真思考。

以下是本次视频：

特劳特伙伴公司全球总裁邓德隆点评：

香飘飘是杯装奶茶的发明者。12年前，通过导入战略定位，香飘飘董事长蒋建琪先生把一项创新变成了一套战略，并由此建立一个强大的品牌。基于消费升级的大趋势，香飘飘又在去年推出了Meco果汁茶，这一单品上市第一年就有望突破10亿销售。目前，香飘飘正在围绕“休闲饮料”这一焦点展开多定位协同，从赖以成功的杯装奶茶，到新晋网红Meco果汁茶，再到正在孵化培育中的港式奶茶兰芳园，今后还会有更多不同定位的休闲饮料品牌陆续推出。

香飘飘案例对企业家的启发是，先用最短的时间把一项创新转变为一个定位，然后以此定位为基地，逐渐形成多定位的协同，建立互为犄角的战略生态。现在的市场竞争，单定位的企业较容易受到侧翼攻击。所以，今后的企业应该都会往这种多定位协同、形成一个生态的方向发展。这样的企业才有较强的抗竞争能力，即定价权。

36氪首席内容官李洋点评：

快速消费品这个行业特别适合应用特劳特定位理论。因为这个领域竞争激烈，如何成为消费者心智中的首选显得尤为关键。因此，一旦定位准确，加上关键运营动作的配置，通常会取得更佳的效果，更容易占领用户心智。

香飘飘让人相信它就是奶茶的代名词——这有点像现在一提到微博，大家直接联想的是新浪微博，它充分占领了一个品类标签——在二三线城市普遍接受这个“奶茶概念”后，它还可以将这套打法复制到一个更广阔的下沉市场，也将是同样有效的。

视频文字整理

香飘飘食品股份有限公司董事长蒋建琪：

战略是解决“做正确的事”的问题，而企业的运营是解决“把事情做正确”的问题。那你怎么去厘清对一个企业来说什么是正确的事情？这非常重要，可以说是至关重要的。

特劳特的战略定位，它实际上是以用户心智为中心制定企业战略，对企业内部方方面面的运营起到指导作用。

我在2004年前一直在做碎碎冰一类的饮料，旺季在热天，我到冬天没事干了。所以我们在2004年开发了一个可以泡泡喝的东西，它变成热饮了，那热饮冷饮两个搭配就挺好。

2004年试销成功，2005年，我们就独立成立香飘飘公司。发展过程当中你也知道，中国人的模仿能力挺强，我们很快就面临重大的竞争。到2007年，一个竞争对手的销量已经跟我们逼近了。

这个时候正巧我看到了一本书，叫《王老吉为什么那么红》。王老吉一路过来，跟我们的经历有些相似，“把王老吉这个品牌变成凉茶的代名词”，这一个概念我记得还是蛮深刻的。我在想，“怎么样能够把香飘飘变成奶茶的代名词”？这两个东西扣在一起的话，那我的竞争力就强了。

然后，我千方百计找到了特劳特公司，开始合作，为香飘飘做定位。

当初，我打电话找特劳特，后来找到了，他说，“蒋总，这样，你这个项目，我们经过市场了解，确实觉得还是有点发展潜力的，我们也愿意给你做一个小的咨询项目，然后我们收你很少的一点钱。”

我说，“好的呀，那么很少的一点钱是多少呢？”

他说，“一千万。”

当时的一千万对我来说是很大的一个数字了。但是回到公司我就说了，我们再怎么勒勒裤腰带这个钱也是要投下去的。

当时我有这个意识，就是我觉得一个公司的战略很重要，如果你没有一个明确的战略和发展路径，那你再发展下去也不行。

当时我的年利润大概在三千万左右，我拿出三分之一的钱来做这个事情（定位），还是蛮有勇气的。现在回过头看是相当值的。大家都知道，香飘飘奶茶绕地球的广告语（一年卖出3亿多杯，杯子连起来可绕地球一圈），就是那个时候开创的。

连续三年，我们每年都绕地球一圈，跟竞争对手彻底拉开（差距），一路走到现在。

为了把香飘飘做好，你抗拒了哪些诱惑？

企业做到一定程度的时候也会战略迷失。小有成功的时候，这边的人来捧捧你，“哎呀！蒋总啊，你很厉害啊！”，那边的人再哄哄你，你自己内心会膨胀，然后会这边触及一下那边触及一下。

那么，我跟特劳特合作了这么多年来，他们还帮助起到了什么作用？就是战略护航者的作用。

比如说在做香飘飘之前，我还有一个花生项目，每年大概三千多万的生意，三百多万一年的利润。那么，按照特劳特的意见这个项目要砍掉，当时内部的意见还是很大的。

后来我们权衡再三，我们还是认为(特劳特是)对的，所以把这个花生项目给砍掉了。包括我还有个年糕项目也砍掉过。

从我现在所能够掌握的定位知识角度上来说，回过头来再来评估，这个花生产品肯定是长不大的，长不大还不当数，它这么多年来会拖累我们香飘飘奶茶的业务的发展。

什么都在变的时代，有什么是不变的？

在现在这个新时代，你去看，现在什么都在变，但是我们要找到变化当中的不变的东西。我始终认为，消费者用来用去还是产品。消费者在天猫上买也好，在京东买也好，还是在大润发买也好，买来买去还是香飘飘，无非他对这个产品本身的要求可能更高一点，这是品牌到底升级不升级的问题。

所以，我们不变的东西是什么？是消费者内心的认知，他没有因为有互联网了，所以不喝奶茶了，没有这个道理。那么消费者既然还是认定产品的，那么这个品牌，留给消费者的心智当中的认知，这块东西事实上没变。

你可以发现，现在这种网红产品就是网红那么一阵子。真正的渠道中，主流产品还是这些品牌。

那么一切以顾客的认知、心智为中心来制定整个公司的战略，实际上就显得尤为重要。

香飘飘如何看待市场下沉

现在，在中国的一、二、三线市场，好像感觉竞争压力很大。事实上，中国还有广大的四、五线，特别是以县级城市为单位的市场，非常非常大。

在安徽涡阳县，我一年的生意可以达到三千多万。然后中国有多少个县？有三千个县。你想想这个市场有多大。我们做了十几年，但是我们现在百分之六七十的生意，来自于百分之二三十的省份，包括江苏、浙江、安徽、湖北、四川，这些已经占了香飘飘销量的大头。

那反过来说，还有这么多的省份，你有什么理由比我们现在的（市场规模）小呢？

为何很多中国企业衰败如此之快？

定位没定准确，或者说你的事业理论发生了偏差，假设不成立了。

然后，你这么一群优秀的员工，把一件错误的事情去做正确了，你做得越厉害死得越快，就这么简单。中国百分之八十的企业全部死在这里。

真的，一个企业里面，什么内部管理好一点坏一点，哪一些员工出工不出力，这些都是小钱，真的都是小钱。

定位理论里有一个重新定位的概念。我做出一个产品也好，品牌也好，这个定位对于这个阶段是正确的，但是在三、五年后可能会发生变化。

那么，我们要重新去定位它。事实上，定位理论跟德鲁克的事业理论，有很多的共通的地方。但是德鲁克先生在事业理论里面，没有讲的那么透、那么明白。

特劳特真的是非常伟大，德鲁克也非常伟大。而且这两个伟人他们的思想实际上是一致的、相通的。

送给定位理论诞生五十周年的祝福

如果国家有个什么（奖项），比如科技进步奖之类的奖项，应该要颁发一个重大贡献奖给特劳特。邓德隆先生，应该是叫中国的战略教父，我觉得邓总对于中国企业界的贡献非常大。

我希望定位理论能够帮助中国的更多的企业，走向国际，走向世界。

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