产品设计方法论：把复杂留给自己，把简单留给用户

一件产品，作为用户和程序员获取的信息是截然不同的。普通用户接受的是“表面认知”，而程序员则是“后台认知”，产品经理需要做的就是把产品的“后台认知”转化为用户能接受的“表面认知”。具体如何实现？笔者从提取需求和隐去技术两个方面给出了自己的思考。

手机是一个近代产品，最初的功能是为我们提供移动通话服务，但现在手机作为一种工具已经渗透到了我们生活的方方面面里。

移动支付、照相摄影、计时器以及各种形形色色的App，你已经习惯了手机里各种各样的功能，但你可能从来没有想过手机作为一款产品，它到底是如何运作的？作为用户，我们已经习惯了从表面获取信息，从产品的表现层去提炼信息，这种获取信息的方式我们称之为 “表面认知” 。

用户要看到的是这个表面，而作为公司内部的程序员，他们需要得到的是产品具体的实现逻辑，他们需要看到的是产品后台的业务。程序员的这种能获取信息的方式我们称之为 “后台认知” 。

作为产品经理，我们最开始的时候肯定是要拥有产品的“后台认知”，再将其转化为用户能接受的“表面认知”，这是我们非常重要的一种能力。今天，我们就一起来讨论下如何做到这一点，即把复杂留给自己，把简单留给用户。

一、学会提炼需求

要做到“把复杂留给自己，把简单留给用户”，我们要先学会把支撑用户需求“表面所呈现样子”背后的机制先给整理出来，只有这一点对了才能保证我们后续的行为不是无用功。

很多公司习惯于不断迎合用户的反馈，基本已经到了用户说什么，产品就要做什么。可即便做到这种程度，产品上线后用户往往还是怨声载道，而产品最终也做成了四不像。这是因为作为公司的产品经理，你只看到了用户的需求的表面，而没有了解的需求的本质，我们用一个案例来辅助说明如何去提炼需求的本质，这案例来自颠覆性创新理论的创始人克里斯坦森。

有一家店除了奶昔卖得特别好，其他都不怎么样。一般店主就会想奶昔卖的好，我就多进货奶昔给予奶昔更多的货架空间就好了。可这个店主比较较真，他希望了解为什么用户会热衷于买奶昔而不是其他的饮品，搞清楚这一点，他才能保证自己提供的商品会持续热销。

经过反复调查和琢磨，他渐渐有点儿明白了：用户表面上买的是奶昔，实际上买的是“在车上的一种方便性”。

购买一般饮料，会有几个问题：如果车开得足够快，很容易晃荡出来；纯液态的饮料喝起来特别容易一下子就喝完了，或者一下子喝了一大半，但还有很长的路要走，开车的人就没东西可喝了。所以，用户希望购买的是一种既像是饮料，又不是饮料的饮料；

在某种程度上，这种饮料担当了类似于香烟的角色——他不抽烟，但开车的时候比较无聊，时不时就要拿起一个东西喝一下，这个饮料还要有一种自动阻止一下子把它喝完的功能和机制；

这种饮料相对的热量也要比较大，因为它代替的是类似甜甜圈这种吃的东西。但吃的东西拿着吃会掉渣，而且拿起来也麻烦。

因此在场景足够细分以后，我们就可以知道奶昔就是应对这个特定场景下的一种解决方案。那么，“用户买的是什么？” 答案肯定不是我们表面认知的“奶昔”，而是刚刚提到的解决一系列问题的方案。

二、隐去技术

我们已经了解的用户需求的本质，通过整理，我们将其转化为了公司内部能理解接受的“后台认知”，那投入开发、上线产品，这样就足够了么？如果你的产品具有垄断性异或市场本身是一片大蓝海，这当然没有问题。如果不是，你还是需要仔细考虑如何将'后台认知'设计为用户能接受的“表面认知”，这种设计能力，我将其归为三档：

第一档：见山是山，见水是水

这是大多数初/中级产品经理具备的产品设计能力。他们会习惯于从老板、市场、用户、竞品等渠道直接获取需求解决方案，依样画葫芦的进行产品设计。

这样的产品通常经不起市场的考验，因为只抓住了需求表象，未抓住需求本质。

第二档：见山不是山，见水不是水

这是部分中高级产品经理具备的产品设计能力。他们已经不再局限于需求的表面，而会善于运用各种工具与方法来挖取需求的本质。腾讯的产品经理在进行内部沟通是，基本不会提到产品，而强调给用户提供服务。

这正是因为，如果我们总是说做产品，就会很容易以产品为中心，就容易陷入表面设计的死循环，而从服务角度出发，就会以需求的本质为中心进行设计。

这样设计出来的产品虽然已经能很好的应对市场需求，但是经常会因为加入太多的主观因素，而影响用户的使用体验。

第三档：见山还是山，见水还是水

这是少数高级/资深产品经理才具备的产品设计能力。他们学会了“如何将产品设计隐去，重新变成需求”的能力，让用户根本无法感知到你有在进行产品设计。这种产品能迎合或引导用户的潜意识，用户基于自身的需求与习惯自然而然的和产品进行交互。

这种潜意识的安全感，不会让用户去思考，也就不会触发用户的心理防御。产品经理将最具亲和力、吸引力、甚至可以称为杀伤力的设计理念，将这份理念的卓越和不平常隐藏在了平常的设计中，从而对用户实现了最大化的引导和控制。

有些朋友可能已经被绕晕了，内心可能在问那到底要怎么做才能达到“见山还是山，见水还是水”？每个产品经理的方法都不一样，都是八仙过海各显神通。我这边介绍一个我常用的方法，叫“视野融合”。我们借用一个案例来进行说明：

我们经常会在各种场合遇到家长教育孩子的情况，这种教育方式通常是批评和打骂。我们把这个现象进行整理，孩子就是我们的目标用户，家长就是产品经理，教育方式就是他设计的产品的“表面认知”，但这个产品的本质是“帮助孩子从错误中成长”。

这些家长喜欢将孩子犯的错误归结为品质问题，集中批评孩子的缺点甚至人格，并且通常采用强硬的命令和教训。的确产品的设计本质没有问题，但这种 表面认知 存在三个很严重的错误，反而会适得其反。

1. 没有告诉孩子错在哪里，他无法改正；
2. 对人不对事，扩大批评范围，将孩子进行全盘否认；
3. 居高临下的心态，让孩子抵触与抗拒。

问题这么多，我们使用 视野融合 ，加入孩子的视野重新设计这款产品，这款产品应该包含如下特点：

1. 告诉孩子错在哪里，要知道批评孩子的真正原因是帮助他成长，而不是宣泄你的情绪。要让他们明白这件事为什么是错的。跟孩子讲错误的缘由，其实就是在道理，讲原则；
2. 就事论事，不贴标签。教育的时候一定要注意，就讲他这件事情本身哪儿做的不对，千万不要翻旧账，不要把他一次的错误，无限放大。无理由的扩大范围会造成失焦，也给不了孩子具体的指导，而且很容易激起孩子的抗拒和反感情绪；
3. 告诉孩子如何改正，因为错误是相对容易改变的，而品格是难以改变的。并且批评孩子前，先指出他的优点，告诉他其实可以改正缺点的。孩子也是有面子和自尊心的。

我们把上诉内容 具化为产品流程 ，这也就是《曾国藩家书》里，曾国藩教育他儿子的套路：

1. 进行一番深刻的自我批评和自我反省；
2. 对儿子的某个优点进行表扬；
3. 告诉儿子“我当年跟你一样，也遇到了这个问题”；
4. 把自己作为一个父亲、一个过来人的经验教训告诉自己的儿子。

这样一来，一个显性的、强势的命令转化和隐性化，把命令和流程预埋在互动过程中——你觉得是按照你的意愿、立场、视角在认知、选择、决策和行动，实际上，是沿着我事先设定的一个你看不见的轨道在运行。

所以作为产品经理，我们可以通过结构层、框架层以及表现层的产品设计，营造一种和用户舒适的对话语境。这种语境要把从“我想说的和我认为你应该做的”灌输模式，改为 “虽然你有的视野，我有我的视野，但最后你得出的结论是我们共同看到的视野融合模式。”

三、小结

乔布斯在设计苹果产品时提炼过两个影响非常深远的产品哲学：

1. 越是好的技术，就越是别人感受不到的技术；
2. Keep It Stupid and Simple，一个产品要保持很蠢很简单，连傻瓜都会用。

荧幕前的你，一定要谨记，你不是需求的传话筒，你是需求的提炼者。

把复杂留给自己，把简单留给用户。

作者：Pirate，用白话说大数据给你听。

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题图来自 Unsplash，基于 CC0 协议

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