保险业生态时代的战略工具 | 李有龙生态矩阵（一）

未来企业的唯一出路就是生态：要么进生态，要么建设生态。但是大、中、小企业该怎么选择自己在生态中的位置呢？今天介绍一个简单好用的互联网生态时代的战略定位工具：生态矩阵。因为是我自己创造的，同时给它起名叫李有龙生态矩阵（LYL Ecosystem Matrix）。

全文超18000字，略长，不但适合保险公司，也适合所有企业。

这是IAB物智链保险业数字化转型200讲系列分享的第136讲，保险业生态建设第30篇。以下是数字化转型的分享线路图，您现在所在的位置为序号“3”的分享：保险业互联网生态建设。另外，每一大类的趋势分享都会在未来有持续不断的更新，请保持关注。

以下是正文：

保险业生态建设，最原始的“起点”一定是从寻找生态切入点开始，然后不断实践落地的过程。当然，生态的切入点一定不是保险产品。

在传统的企业管理领域，这个寻找切入点并不断落地的过程就被称作“战略”。现实中，任何一个人，一个咨询公司或者一个保险企业的战略部门，买本书，百度几篇文章，然后都可以趾高气扬的宣称自己或团队可以为企业做好生态战略。

这就是“战略”这一词在最近几年最令人困惑的部分：各种“战略”派别横行、各种全新的术语不断问世、各种流行观点此起彼伏……所有这些都令探索战略问题的企业管理者应接不暇，实际上绝大多数人或团队根本不具备战略的能力，仅有的一些学派或者咨询公司，也犹如盲人摸象，仅仅窥探到了战略的一丁点而已。

全球管理界享有盛誉的管理学大师，经理角色学派的主要代表人物亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）在他的《战略历程》一书中，将历史上所有做战略的学派分为十大学派。

这个划分，对战略的价值不仅在于给我们展示了横跨近一个世纪的战略管理发展的旅程图，引领我们去体味和感悟全方位的、启人智慧的、多姿多彩的战略思想精髓。更重要的是，让我们这些“睁眼瞎”能看到战略管理这头大象。战略制定被视为管理活动中的高端任务，但被潮流压力和决策困境包围的管理者，仍像盲人摸象般围着“战略”摸索着，试图找到解决问题的武器。

一、十大战略学派

明茨伯格的十大学派，主要分为三大类，他们分别是：

（1）设计学派，战略是一个孕育过程，该学派将战略形成看做一个概念作用的过程；

（2）计划学派，战略形成是一个程序化过程，该学派将战略形成看做一个正式的过程；

（3）位学派，战略形成是一个分析过程，该学派将战略形成看做一个分析的过程；

（4）企业家学派，战略形成是一个构筑愿景的过程，该学派将战略形成看做一个预测的过程；

（5）认识学派，战略形成是一个心智过程，该学派将战略形成看做一个心理的过程；

（6）学习学派，战略形成是一个自发过程，该学派将战略形成看做一个应急的过程；

（7）权利学派，战略形成是一个协商过程，该学派将战略形成看做一个协商的过程；

（8）文化学派，战略形成是一个集体思维过程，该学派将战略形成看做一个集体思维的过程；

（9）环境学派，战略形成是一个适应性过程，该学派将战略形成看做一个反应的过程；

（10）结构学派，战略形成是一个变革过程，该学派将战略形成看做一个变革的过程。

图01：明茨伯格的十大战略学派，来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》

1. 十大学派的分类

从性质上看，设计、计划、定位三种属于说明性（perscriptive）的学派，它们关注的都是战略应该如何明确的表述，而不是战略形成过程中的一些必要工作。

例如：设计学派出现在二十世纪六十年代，它奠定了计划学派和定位学派的基本理论框架，重点讨论了作为非正式设计过程的战略形成。

计划学派基本和设计学派发展于同一时代，它的观点是把战略制定看作是更加独立和系统的正式计划过程。但是很快到二十世纪八十年代，该学派受到第三种说明性学派的冲击，这就是现如今一直广受认可的定位学派。

定位学派更注重战略的实际内容，而不是战略的形成过程。也是因为它注重的是企业对经济市场中的战略位置的选择，才得“定位”之名。

之后的六个学派，主要集中在对战略形成过程中的具体方面进行了思考，他们侧重于描述战略的实际制定和执行过程，而不是侧重于描述理想的战略行为，明茨伯格将这六家学派统称为描述性的学派。例如：那些长期把战略和企业家紧密联系起来，并根据优秀的领导者创造的远见来描述战略的形成过程的，就是企业家学派。

之后，又有学者认为，战略是个性化的远见，它的形成可以理解为概念在企业家头脑中聚集的一个过程，它是采用认识心理学的理论来解释战略家的思想的，这个学派被称之为认识学派。

认识学派之后的四种学派认为战略形成过程的主角不应该只是个别企业家，还应包括一些因素和人员。一些学者认为世界的复杂程度不允许战略像清晰的计划和远见那样一下子形成，战略的产生就如同组织的变化和学习的过程，必须逐步的形成，这就是学习学派。

而权力学派认为战略形成是一个协商的过程，包括战略内部各个矛盾着的集团之间和互为外部环境的组织之间的协商。

文化学派又认为，战略形成是根植于组织文化当中的，它的支持者更多强调集体主义和合作。

同时，组织理论家们认为战略形成是一个反应过程，主动性不是在组织内部，而是与外部因素有关，因而产生了环境学派。

最后一组结构性学派，其实就是剩余的所有未划分的学派的一个汇总，明茨伯格起了一个名字叫做结构学派。该类学派的学者崇尚综合，将战略的各个组成部分，如战略的制定过程，战略的内容，组织的结构和组织关系等等集中起来，归结成清晰的阶段或时期。同时要根据企业发展时期做出适当的调整，例如稳定期企业的战略制定，必须反映战略在不同状态下的跃变。

明茨伯格说结果学派更多的是描述了这种变革的过程，而该过程中涉及到了大量的说明性的学派中有关战略变化的文献和实践活动。

2. 战略只有说明性学派

如果企业要研究战略，说明性的学派就是你的思想和理论基础，而设计学派就是一切的基本理论框架。

这几年所有谈到与战略相关的工作，业内人似乎已经基本形成了一种共识“战略的核心是定位”“战略是做出选择”“战略的相反面也必须是战略”，曾鸣在他的《智能商业》一书中说：“战略最核心的是定位，这是业界公认的事实”。

而被誉为“冷战史学泰斗”的约翰·刘易斯·加迪斯在他最新的著作《论大战略》中，把战略定义为“目标和能力的平衡”，从而将战略从早期的定位论上升到了定位+组织的全新的广度。

不管怎么样，人类实践活动似乎一再证明，说明性的学派似乎在统治企业战略，明茨伯格虽未明说，但他的意思已经跃然纸上，只有前三个学派才具备真正的战略能力。

为什么他们具备真正的战略能力？

我们研究一下设计学派、计划学派和定位学派各种的代表者你就会发现：当前战略管理教科书出现频率最大的SWOT、波士顿矩阵、五力分析模型是这些学派最常用的战略管理工具，都属于前面这三个学派，以定位学派为例，它的三个鼎盛发展时期分别是军事格言的引入、BCG Matrix 矩阵和波特五力模型。

图02：三大战略管理工具，来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》

这就是原因。这些伟大的战略工具，在人类社会中经过数十上百年的实践后，已经成为整个战略学这个金字塔最底层的支撑部分。

3. 生态时代最大的战略问题

但是到了互联网生态时代，大、中、小企业在未来的生态中应该怎么定位，怎么做才能成为生态的有机组成部分？

到目前为止，不管是各种学派，还是咨询公司，都未能提出一个切实可行且简单易用的工具，来帮助企业进行生态战略的选择。这是非常有问题的，大家似乎都在盲人渡急河，先下水为主，似乎没有企业是在完全想清楚的情况下才全力以赴的。

马云说唯一不变的是变化本身，贝佐斯说用户体验随时会过时…似乎只有去做企业才能找到未来那条所谓正确的康庄大道。

实际上真的是这样的吗？

任何事情实际上都是分层的，例如零售领域，虽然马云豪言唯一不变的是变化本身，但零售领域用户体验的本质“选择多、配送快、商品好、价格省”的多快好省四字诀永远不会变，变化的只是用户动态预期。在互联网生态时代，企业的两个经营目标永远不会变，第一个是组织目标，第二个是用户目标，怎么在两个目标中间寻求平衡并实现效率最大化才是关键，这是不断变化的。

因此，我的李有龙生态矩阵（LYL Ecosystem Matrix）应用而生。主要目的是解决大、中、小企业在互联网时代战略定位，同时也能帮助大、中、小企业认识生态。可以说，几乎所有企业都可以在李有龙生态矩阵（LYL Ecosystem Matrix）中找到自己的战略定位。

二、生态时代的战略工具：李有龙生态矩阵（LYL Ecosystem Matrix）

李有龙生态矩阵（LYL Ecosystem Matrix）并非由我从0到1完全凭空创造的，而是建立在说明性学派的基础之上，参考了多家学术要点，研究了时代发展的逻辑，总结、实践、进化再总结后的一个生态时代企业战略定位的工具，一旦理解，就非常清晰易用。

李有龙生态矩阵（LYL Ecosystem Matrix）的理论基础：

先贤们的理论都令人叹为观止，理解明茨伯格总结的十个战略学派你会发现，企业的战略，是企业关于趋势，关于政策，关于全球格局，关于企业资源与能力，甚至企业经营方方面面的一次综合性的平衡，最后才通过行动寻找方向，从而调整方向达到目的的过程。

无论先贤们如何定义战略，约翰·刘易斯·加迪斯那句“目标和能力的平衡”几乎涵盖了所有战略的要点，拆分开来看，关键词就是“目标”+“能力”+“平衡”。

• 目标在战略的组成中是什么？其实就是定位学派的方法论；
• 能力是什么？其实就是组织、资源与时代发展逻辑的匹配问题；
• 最后是两者综合作用后，找到最优的动态平衡的一个过程。

因此，我在设计“互联网生态时代战略咨询工具”的时候，采用了二维坐标轴的方式，纵轴定义为目标，横轴定位为时代逻辑，并将不同的坐标轴根据需要，划分出不同的阶段，最后编织出一个n*m宫格的生态矩阵。这样，任何发展阶段（形态）的企业都可以在这个矩阵中清晰的找到与自己能力所匹配的战略位置的同时，也可以清晰的找到自己下一步的战略发展方向。

原则上，n和m的“值”划分的越详细，企业在生态矩阵中的位置就会越精确，战略落地性就越高。但过于详细的划分，一方面会让生态矩阵面临大而复杂的情况从而不利于企业市场判断；另一方面也会导致企业所在的市场容量极大的缩水，从而不利于生态的建设。

最终，根据战略学派的理论基础，经过多次试验，多方面权衡，基础版的李有龙生态矩阵（LYL Ecosystem Matrix）将纵横轴各自均分为4个阶段，并定义了不同阶段，最后将生态矩阵绘制成图如图03。

图03：李有龙生态矩阵（LYL Ecosystem Matrix），来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》

纵轴上，我选取了曾鸣教授在他最新的著作《智能商业》中“新定位”部分中，关于网络时代企业必须进行的战略选择所提出的“点-线-面-体”的战略选择框架。

曾鸣教授说他是站在巨人肩膀上提出的这套框架，他所说的巨人就是定位学派最传统的框架提出者迈克尔波特，主要的理论基础是成本领先，差异化和利基市场的竞争战略。

李有龙生态矩阵（LYL Ecosystem Matrix）的纵轴选择，是我站在曾鸣教授的肩膀上的又一次升级。同时，纵轴的名称依然沿用了曾鸣教授的“战略能力的选择”，也叫“点-线-面-体的战略选择”。

横轴上，我分析了人类社会从狩猎、农耕到工业时代的特点，特别是战后物资大规模缺乏导致流水线作业方式诞生，到当今物质严重过剩，人们从满足基本需求，到追求高品质服务，逐步进入的社群经济，追求相同生活方式的人一起，具备共同价值观的人一起从而寻求更高层级的满足等等。

我将整个这个过程命名为“时代逻辑的把握”，并划分出了四个时代发展阶段，依次将其命名为产品、服务、生活方式和价值观，简称“产-服-生-价的时代逻辑”。

1. 点-线-面-体的战略选择

前面说了，点线面体的战略选择是阿里曾鸣的理论，在《智能商业》一书中，曾鸣教授将“面”称之为互联网平台，例如淘宝就是典型互联网平台，微信也是（关于平台，可参考：平台的本质），他们就属于面。

而这个“点”是指“面”上存在的各种各样的角色（注：关于角色，可以参考：平台的核心交互与基础角色），例如淘宝上的各种各样为卖家提供物流的、模特的，拍照的，店铺装修的、代运营的、打折软件的等等，还有微信上的公众号运营者，头条上的头条号作者等等，都是点。

“线”是指连接“点”、“面”和最终客户的角色，例如淘宝上的卖家。

“体”就是经济体，一般意义上是有多个生态组成的庞大的新兴经济结构，例如像中国这样的国家市场，你就可以看做一个大型的经济体。

在李有龙生态矩阵（LYL Ecosystem Matrix）中，我将曾鸣教授的“点-线-面- 体的战略选择”进行了极大的拓展，也就是说，拓展到了整个经济环境中，而不是仅仅局限在互联网企业上。

图04：点线面体的战略选择，来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》

（1）影响企业市值的三大引擎

在正式介绍“点线面体的战略选择”具体部分之前，必须要先介绍另外一个概念：企业三大引擎，它决定了企业是否有能力做大规模以及企业在所在市场的发展潜力。（具体参考这篇：从BAT到TMD的演化逻辑看大健康生态的时代逻辑）

图05：企业是否有能力做大的三个关键引擎，来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》

三大引擎分别是价值创新引擎，即企业为社会创造了什么价值，并且通过最有效的手段将该价值传递、匹配（也叫过滤）给社会。企业经营中有三大定律，分别是：

• 罗纳德·哈里·科斯（Ronald H. Coase）提出的交易成本定律，核心是企业存在是为了降低社会的交易成本，这个成本包括两部分内容：外部交易成本和企业内部的交易成本。
• 第二个是彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）提出的社会职能定律，核心是企业是社会的器官，企业的存在一定是为了解决了某个社会问题，如果你把企业从社会拿掉，社会是否会因此有所失去。
• 到三个是约瑟夫·熊彼特（Joseph Alois Schumpeter）提出的创新利润定律，核心是经济都是循环往复的，这种情况下的企业利润只不过是社会支付给企业的管理工资，只有创新才能创造真正的利润。同质化产品竞争是成本，创新或微创新突破成本的限制，可以在创造期、发展期获取可观的利润。之前我一直说依靠劳动力或者同质化竞争，带来的溢价是向下的，但创新带来的溢价是向上的。

价值引擎对应的就是这三大定律，企业经营的所有价值创造部分，都离不开这三大定律。

所以，价值创新引擎强调价值创造和价值传递。

图06：企业经营中有三大定律，来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》

第二个引擎是增长引擎，即企业怎么利用不同的媒介环境实现自我规模化增长的。市场上较为接受的三种增长引擎来自于《精益创业》，主要指黏着式增长引擎，病毒式增长引擎和付费式增长引擎。

黏着式增长引擎就是要新增客户大于流失客户，取得新顾客的比率超过流失率，产品将会增长。增长的速度取决于“复合率”，其实就是自然增长率减去流失率。

病毒式增长引擎其实就是非常典型的网络效应，产品依靠人和人之间的传递，用户并非有意充当布道者，只要他们使用产品，就自然带动了增长。

付费式增长引擎是指从客户身上赚取的费用减去获取该客户的费用为正时企业的增长方式，例如：广告、线下销售，甚至包括品牌都属于付费式增长引擎的一部分。需要特别强调的是，付费增长由于存在竞争，获客成本会一直被推高，直到所有同质化企业都把大部分边际利润花费在获取客户来源上。

图07：企业经营中的三中增长引擎，来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》

不同企业实际增长的引擎是不尽相同的，绝大多数成功的新创企业往往只需关注一种增长引擎就足够了，然后是做好所有令此引擎运作的工作。例如互联网企业的第一引擎都是网络效应，也就是病毒式增长引擎。在付费式增长引擎这方面可以通过融资来承担就是专注于一个增长引擎的例子。

所以，增长引擎更多强调规模杠杆和增长复利的手段。

第三个增长引擎是利润引擎。利润引擎没有前面两个引擎那么复杂，需要做的只有一点，就是企业通过什么样的方式和手段产生长期竞争力，从而杀灭竞争，构建专属的护城河。

前面说了，无论是依靠劳动力还是同质化的竞争，都会在竞争中极度压缩边际利润，这样的企业是没有盈利空间的，只能保证企业活着。盈利的唯一方式就是通过利润引擎杀灭竞争，从而形成合法的垄断，构建起专属的护城河。

例如社交软件领域的微信，新零售领域的阿里，打车领域的滴滴，外卖领域的美团等等，传统企业这样的例子数不胜数，三桶油、铁塔、铁路、民营企业像插座品牌公牛，苹果等等，数不胜数，甚至世界前十的公司都可以说这样的企业。

在互联网时代，利润引擎更多是建立在网络协同能力，数据智能能力和持续的运营能力之上的。 实际企业经营中，利润引擎都是靠创新，特别是连续性创新能力来实现的，这一点至关重要 。

在了解清楚三大引擎之后，我们详细介绍下“点线面体的战略选择”具体部分。

**（2）点：“ 点 ”型企业**

所谓的“点”型企业，是指整个经济环境中只提供一个或多个离散不相关产品或服务的企业或者个人。

这类企业提供的产品或服务具备三个特点：

1. 产品和服务都是独立不相关的离散的点，不存在两个或两个以上的交互环节，如果多次交互，彼此之间对完成当前交互没有任何强关联关系；
2. 产品或服务极其简单，无须多种角色配合完成；
3. 每次交互行为，与用户的交互方式都是一次性的。

例如：我去超市买瓶水，我和超市之间发生的关系就是拿水并支付的简单交互关系，我和水厂的关系也是同样的交互关系，不存在多次交互，更不存在每次交互之前具备非常强的相关性。如果我下次再去这家超市买水，和上一次消费时商家提供的服务之间不存在必然关系，不存在如果我不完成这次交互，上一次交易就无法完成的情况。

这样的产品或服务交互方式，基本上构成了过去七八十年中国绝大多数商业环境。例如：早上买个煎饼果子；例如：买本书；例如：去理发；甚至例如：买一瓶速溶咖啡、买一台家用彩电等等。

由于工具和商业环境的不成熟，即便是我买的彩电在保修期内坏了，商业按照承诺上门维修，这个行为也和完成彩电交易这个“点”型的服务没有必然的强关联性。

当然，智能电视上的会员服务，这一点和传统的买电视的逻辑还不一样，它属于更高维度企业和用户之间的关系，也就是下一部分。

图08：“点”型企业构成了商业环境的基础，来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》

必须强调的是，“点”型的企业构成了商业环境的基础，全球绝大多数企业，都在这一层，它不但是最常见的商业形态，而且是“线”型企业的关键组成部分，是因为过去数百年人类社会发展中时间所沉淀下来的最大特点。

结合我之前分享的企业三大发展引擎（图05）的角度分析。这个领域的企业，无论是价值创新引擎，增长引擎还是利润引擎方面，都不存在潜在的能力做到足够高的规模。这样的企业一般比较成功的情况下，单一区域市场、单一品类市值能做到几十亿美金就非常大了。

**（3）线：“ 线 ”型企业**

所谓的“线”型企业，是指整个经济环境中，用户要完成某项消费必须依次完成若干特定的核心环节的服务过程。这类企业提供的服务具备四个特点：

• 至少包括三个环节 ：用户完成特定的服务必须完成三个特定的环节。例如医院就医，依次要经历挂号、候诊、面诊、支付、检查、付费取药和康复等所有环节。
• 前一个动作是后一个动作的预备动作 ：核心的几个关键环节，都是按照特定流程依次完成，无法省略或者跳跃。例如不挂号就无法就医，不核保就无法承保，更无法理赔等等。
• 都是服务 ：“线”型企业都是服务，也只有服务，单靠的产品无法组成“线”型企业。但产品是“线”型企业各个环节的有益组成部分。
• 线是需要运营的 。这是“线”这样的企业和“点”最大的区别，它本质上都有一个运营的过程，这个运营过程就是企业不断维护和客户（用户）之间关系的过程。这一点个至关重要，但现实中，像医院、保险公司的运营能力是偏弱的，这是当前所有“线”型企业最大的问题。

现实环境中，这样的服务型企业并没有“点”型企业的多，但也非常常见，例如：就医过程，保险消费过程，炒股过程等等。

点和线的关联关系在于服务的环节和点之间的逻辑关系。在“线”型服务中，一个完整的服务，每一个环节都决定了下一个环节能否正常进行，但“点”型的产品或服务是不存在这种问题的。

处在这一领域的企业，从价值创新引擎，增长引擎和利润引擎（图06）三方面分析，市值做到几百亿美金基本上就触顶了。一方面线性的结构在管理和运行效率上有其天然的天花板，另一方面受限于其业务模式，无论是创新，还是增长和盈利方面，都有一定的局限性。

以创新能力为例：“点”型的企业创新只能在自己所擅长的点上面努力，创新范围是非常有限的，不管企业如何在内外部努力，员工如何努力，创新的广度，深度，高度和速度都极其有限。但是“线”型企业就不一样了，因为完成一个服务至少需要三步，每一步都有潜在的创新机会，这一点上就是“点”型企业的三倍之后。

以就医过程为例，挂号之前的空白区、挂号和候诊中间这个“过渡地带”、候诊到问诊中间的这个“过渡地带”、问诊到检查缴费中间的这个“过渡地带”等等，两个环节之间的过渡地带同业蕴藏着巨大的创新机会。

图09：医疗价值链的过渡地带，来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》

这就是“点”型企业和“线”型企业的差别，前面说了创新是杀灭竞争获取利润的唯一手段，创新的空间，创新的机会，创新的能力，创新的深度，创新的广度，创新的高度，创新的深度等等，“线”都比“点”高出一个量级。

传统产业都是“点”型企业和“线”型企业。

需要特别强调的是： 在对待客户（用户）这个角度上，“点”和“线”之间最大的差别是有一个客户（用户）运营的过程，企业通过运营不断地维护和客户的关系，这种关系在运营过程中会被不断放大，一方面企业可以通过这种关系获取客户的终身价值，另一方面客户本身会成为企业的“流量放大器”（可参考这篇：社群思维，互联网时代运营新思维 ），不断通过客户的口碑卷入更多的客户，第三个客户还有潜在可能性成为投消者和产消者，从而帮助企业进行供给侧扩容。

（4）面：“面”型企业，也叫生态型企业

所谓的“面”，就是曾鸣教授所谓的互联网平台，也就是互联网生态，这样的企业称之为“面”型企业。从“线”到“面”这是一个极大的跨越，除了商业形态上的跨越，从低维竞争走向更高维度外，更重要的是，这样的企业要想成功，必须依托于互联网技术。这样的企业具备三个关键特点：

• 必须是一个市场 。只有一个足够规模的市场，才能撑起生态型企业。
• 必须依托互联网技术 。传统产业只有点和线的能力，也就是是说在互联网技术出现之前，是不存在平台型企业（生态型企业）的，因为技术能力根本无法满足平台型企业的诞生。这一点非常关键，太多企业想要做生态，但他们根本不理解生态存在的基础，所谓的生态，一定是依托互联网技术，以互联网平台为载体的。
• 连接大于生产 。互联网平台型企业，是不生产产品和服务的，或者说在除了核心交互以外的特定的市场或领域内不生产产品和服务。第一种情况，例如淘宝卖衣服，但不生产衣服。第二种情况，例如微信提供基础沟通工具的服务（能力），但除此之外，像微信公众号的内容，电商，小程序等等，除了早期特殊情况微信团队必须提供一定的引导性生产以外，绝大多数内容和产品微信本身是不涉及生产和服务的。

互联网平台这种概念，也是随着互联网技术成功应用于商业之后，学者们研究汇总的结果。虽然我们在传统产业中，可以看到互联网平台的雏形，例如早期的集市，线下像万达这样的购物中心都能算作一个平台，但这类平台的承载能力是非常有限的。换句话说，无论是集市还是购物中心，是没有能力承载一个市场的。我所有文章中所说的平台型企业，都是指互联网平台，也叫数字化平台。

这里有必要再次强调一下生态和平台之间的关系。生态一词用来形容企业的一种形态，是非常虚的的概念，至少普通人是无法看到它的外表或者全貌的，这就需要生态型企业交付一个或者多个触点，从而让用户和企业、供给端的商家三者之间无缝交互，互联网平台从中扮演的就是这个角色。

所以，互联网平台是生态的载体。一个生态一般是由多个平台构成的，但一个企业针对特定市场，面向用户的平台，一般只有一个，也就是我们看到的App。例如阿里新零售生态中，线上购物平台的载体就是淘宝App，腾讯的话微信App是主要用户型平台。

处在这一领域的企业，从价值创新引擎，增长引擎和利润引擎三方面分析，市值是有机会做到几千亿美金的潜力的。说白了就是“面”这样的企业，至少会是一个市场，如果企业能垄断该市场，就会获得市场带给企业的所有面型的回报。同时，也有企业同时占据多个市场的情况。

还是拿最核心的利润引擎为例，创新的潜在可能性上，面（也就是网）这样的企业，它的节点、节点之间的关系比点和线的数量又提升到一个更高的维度，价值自然也更上一个层级。

（5）体：“体”型企业，也叫经济体型企业

体的定义，基本和曾鸣教授的定义相同，我把三个或三个以上的生态构成的生态体，统称为经济体。也就是说“面”型企业是“体”型企业的最基本组成部分。

在“面”的扩张过程中，如果同时从“面”的基础能力和组织能力方面获得足够的成长，会从最初的“面”中衍生出其它的“面”，多个面之间形成一个“体”。例如：淘宝演化出了支付为核心交互的蚂蚁金服这个“面”型的企业，以云计算为核心交互的阿里云这个“面”型的企业，以物流为核心交互的菜鸟网络这个“面”型的企业等等，所有这些“面”一起组成了马云口中的零售经济体。实际上除了前面的四张“面”以外，阿里还在线下新零售，供应链网络，城市生活等方面都是非常前沿的探索。

如图08所示，点-线-面- 体的战略选择中，不同位置的企业，所处的竞争维度是完全不一样的，“线”的竞争维度要高于“点”的竞争维度，“面”的竞争维度要高于“线”的竞争维度，“体”的竞争维度要高于“面”等等。

“体”型的企业，在中国这样一个大型经济体内，是有机会做到万亿美金市值的，特别是全球化趋势下，很难再区分一个经济体属于哪一个国家、区域或者市场的企业。全球趋势就会对企业和企业人才形成新的要求，例如基本的语言能力就会是最底层能力等等。

同一维度的企业竞争，胜负依靠三个压倒性投入和组织能力。但不同维度是没有任何竞争性可言的。

注：三个压倒性投入是指压倒性资金投入，压倒性人才投入和压倒性时间投入从而产生压倒性效率。

2. 产-服-生-价的时代逻辑

我们这个时代的人，要超越巨头构建生态，一定要有不一样的思维和想法，你手里拿着旧地图，一定到不了新海域。对传统产业而言，利用互联网技术提效本质上是利用新技术在旧海域寻找鱼群。但互联网生态的建设，是完全开拓一篇新的海域出来，这是模式上的变革。

这种巨大的变革，它要求企业的互联网生态建设、运营和治理的逻辑，一定要理清楚每个时代所演化出生态的内在逻辑，并且一开始就将自己的未来生态搭建在符合未来演化的逻辑之上。

在分析人类社会发展史之后，我将时代逻辑把握的部分划分为四个阶段，也就是说在可见的范围内，生态演化与运营的逻辑可以简单的分为四个层级，分别是：

• 产品阶段：工业与PC时代的生态逻辑；
• 服务阶段：移动与AI时代的生态逻辑；
• 生活方式阶段：大健康生态的逻辑；
• 价值观阶段：利用这个逻辑巩固并做大生态。

这个分类是怎么来的呢？划分前提是我们一定要对已经发生的生态类型进行汇总分类，然后依据之前的分类形式，历史情况，用户需求等多方面因素综合研究得到的。

图10：新时代生态的所在的维度，来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》

现阶段为整个行业广为接纳的互联网生态的两个阶段是以PC时代特点为代表的“卖产品”的阶段，这个阶段实际上和战后市场发展到PC互联网技术成熟应用，iPhone在2007年发布之前这个阶段，企业对内对外的经营逻辑几乎一致，近六十年的全球市场企业经营的逻辑可以概括为三个字：卖产品。

iPhone的横空出世近乎颠覆了这一形态，让相当大一部分赶上风口的企业进入到了一个新的阶段，他们的特点可以概括为三个字：卖服务。

现在正处于什么样的阶段，移动互联技术最强劲上涨，IoT开始觉醒抬头的阶段，也就是图10中“服务”之上的阶段。这个阶段我们究竟该卖什么给消费者？我们该提供什么样的价值创新从而降低社会的交易成本？如图10中“卖？？？”的部分。

这就是我们在时代演化逻辑上要讨论的部分，也是未来企业生态建设的方向。在实际研究中，我找到了七个类别，我分别将其命名为“相互分离体”“利益共同体”“情感共同体”“精神共同体”“融合共同体”“视野共同体”“命运共同体”。放到李有龙生态矩阵（LYL Ecosystem Matrix）的横轴上，我将前四个分别命名为卖“产品”，卖“服务”，卖“生活方式”，卖“价值观”。在卖“价值观”之后形成的新型合作关系，统称为融合共同体，事业共同体和命运共同体。

下面结合图03和图10，一一介绍下前四个阶段，也是李有龙生态矩阵（LYL Ecosystem Matrix）在V1.0阶段上，横轴中最为关键的四个阶段。在以后的分享中，我会在李有龙生态矩阵（LYL Ecosystem Matrix）V2.0到李有龙生态矩阵（LYL Ecosystem Matrix）在V10.0中陆陆续续详细介绍所有的部分。写到V10.0就不会在更新了。

（1）产品：相互分离体

生态矩阵中，所谓产品阶段，是指战后到2007年前后，因为物质短缺，企业为了满足大规模短缺需求而生产的标准化产品从而销售获取利润的阶段。这是一个阶段，不是具体的名词或者物品。

这个阶段包括两大部分，第一部分是工业时代，第二部分是PC互联网时代。

1）工业时代的逻辑

工业化时代的一款产品是怎么抵达消费者手中的？

• 第一步：是企业通过“赌博式”的生产方式，生产一款产品。
• 第二步，利用中心化的媒介，例如报纸、电视和电话广播等等，进行铺天盖地的广告营销，从而在用户心智中形成“品牌共识”，央视就是这个时代最大的中心化媒介。
• 第三步，当用户需求产生的时候，用户再到类似于卖场、专卖店等等各类线下渠道进行“模糊搜索”，同类商品摆放到一起，用户选择“品牌共识”最强的那个，然后形成变现。

图11：工业经济下的得与失，来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》

这里面的关键和问题在于：

• 一个是产品的销售严重依赖于高度中心化的媒介去推广。
• 第二个是用户心智占领的时间和变现的时间点常常存在时间差，短则一两个星期，长则数月数年。
• 第三个是工厂本身无法获得用户的反馈数据，无法跟踪广告费用实际产生的效果的同时，也无法得到第一线用户反馈进行产品改进。
• 最为关键的是，工厂根本不知道自己用户是谁，所以导致产品永远是处于静态的，是无法演化的，产品的升级完全依赖于工厂的“赌博式”迭代， 这一点非常重要，产品只有迭代，无法进行演化 。

所以最终的结果就是根本没人重视LTV，如果要发生二次、三次交易，要么产品质量持续引领行业体验，要么不断的通过中心媒体，利用广告为用户洗脑，占领心智。

这是工业时代的生态型（非互联网生态，注意区别）建设逻辑：是流量经济，是卖产品，依靠大量的流量对用户进行“洗脑”，从而形成所谓的共识或者心智占领，品牌就是洗脑的结果，是中心化时代的一种共识。我们看到的比特币，奢侈品都是这种中心化结果的产物，只要共识还能靠不断的重复式洗脑来维持，他们的价值就还一直存在。

所以你会看到，工业化时代的品牌们会通过各种各样的方式拿流量，因为工业化时代的逻辑是流量是最重要的，通过全方位渠道的流量覆盖，会让用户形成对品牌的认知，这时候品牌工厂就可以对上下游有更高的议价权。

看看传统企业，例如可口可乐，把部队、政要、红妆圣诞老人打造成代理形象，用户对可口可乐的品牌产生非常强大的认知以后，就可以对上游的供应链产生挤压式的议价。同时可口可乐把糖浆的生产、瓶装可乐全部外包出去，在全球范围内甩掉了汇率波动导致糖浆销售带来的亏损的风险等等。

所以，工业时代我们看到的是， 人找商品 的这么一个逻辑。也就是它的价值创新在于产品本身，并且想方设法通过运营流量来实现规模的增长从而获益。

2）PC时代的生态逻辑

PC时代，依托于用户红利，依然践行的是工业时代的生态逻辑，区别在于从线下行为第一次规模化的线上化，从而造就了更大规模的中心化节点。

例如国内的淘宝，逻辑是利用流量卖产品，淘宝的流量除了广告所得，很大一部分就是在多和便宜上做足运营，给用户过来淘的动力。我说过，零售业的用户体验就四个字“多·快·好·省”，任何企业在蓝海阶段，只要做好其中的一到两个字，就会有不错的市场份额。

早期淘宝品类极少的时候，用户进入淘宝通过分类就可以基本精准的定位到所需要的产品，分类也是一种搜索。后来品类发展到一定程度，数量过大分类无法满足的时候，淘宝将雅虎中国200多名工程师整体搬到杭州做了站内检索。用户大脑内产品品牌认知的检索，叠加互联公司的检索功能进行产品购买，从而产生变现，本质上和工业时代流量洗脑，然后去卖场、专卖店寻找商品的思路一模一样。

再看京东，也是这个逻辑。京东2015年左右启动的京条计划、京度计划、京狐几乎、京腾计划等等都是想方设法去买流量，等用户对京东品牌产生非常强大的认知以后，就可以对上游的供应链产生挤压式的溢价。

由于京东停留在流量经济和规模经济时代互联生态建设的逻辑里面自嗨，自然而然忽视了移动和AI时代更为深层次的变量的到来，最大的黑天鹅就是仅仅用了两年都就越京东的拼多多。

2015年是什么年份？移动时代生态逻辑演化最激烈的一年，京东依然在用工业和PC时代逻辑高举高打，看似高增长的背后，很大程度上都是大规模投入带来的规模经济，并不是那个时代自然演化的结果，手握微信好牌打的稀烂也就不足为奇了。

所以，京东和淘宝的逻辑中，和工业时代一样，我们看到的也是 人找商品 的模式。而另外一种生态模式就是百度，它是 人找信息 的模式，虽然具体产品从商品切换到了信息这一类，但本质上并没有发生任何变化。

图12：工业时代和PC时代的生态逻辑，来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》

3）小结

因为中国在工业和PC时代整体还处于供不应求的阶段，所以这两个时代的生态逻辑是，你只要有还不错的产品，然后通过中心化媒介做到足够规模的流量，你就会拥有可观的规模收入。我们看到，工业时代和PC时代的生态运营逻辑具有以下特点：

• 依赖高度中心化的节点去广播
• 洗脑达成共识
• 搜索逻辑
• 人找商品、信息或人
• 被动消费，因为决策成本奇高
• 运营产品，而不运营人
• 信任消费

从价值创新这一点看，工业时代和PC时代的主要社会价值是产品本身，然后依靠流量将产品变现。从规模引擎看，由于赶上了整个社会都处于物质严重匮乏的时代，只要大规模复制现有模式就会获得可观的增长。

从利润引擎来看，变现方式就是信任，品牌是信任的载体。但是无论是价值创新引擎、规模引擎还是利润引擎，这两个时代的企业都未曾杀死竞争，获得的利润也是时代所赐（人口红利），并非通过真正的价值创造从而产生垄断获利。

当新的变量出现的时候，例如移动互联网带来用户账户的可行性、用户数据的增加，AI带来数据价值挖掘的可能性等等，无论是工业时代佼佼者例如可口可乐、通用电气、NIKE、迪士尼等等这样的企业，还是BAT、Google、Facebook和Amazon等等这样的企业，如果不积极寻求新变量中建立新的战略体系，很可能就被时代遗弃。

（2）服务：利益共同体

在生态矩阵中，所谓的服务，是指当物质极大丰富甚至过剩后，用户不在满足于单一产品解决温饱问题，而是追求更高层面的消费需求时，企业提供新型服务的阶段。和产品阶段一样，服务阶段也是一个时间阶段，不是单一的我们理解的服务或者物品。

实际上无论是工业时代，还是PC互联网时代，亦或是当下，每个时代都存在服务型企业，产品阶段和服务阶段不存在明显的分界线，当下的企业定位更高维度的价值创新，起步虽难但一旦有所突破，获得的价值也是同时代低维度企业不可比拟的。

等互联网技术发展到2007年之后，也就是互联网出现二十年前后的这个时间点上，国内物质极大丰富，已经处于严重的产能过剩的阶段，加上新变量移动互联（代表性事件就是iPhone的发布）和AI技术的诞生，新的生态逻辑应运而生，这就是我们看到的新的一波例如今日头条、美团、小米和拼多多这样的生态企业的诞生。

但实际上这属于两种不同类型的企业。第一类是美团、小米这样的企业，是介于PC时代和移动互联时代时间的过渡地带之间的企业，在过渡地带上叠加了市场空白做出来的。这样的企业本质上并不真正拥有移动与AI时代的生态逻辑，这个逻辑我们会在后面详细说到。类似的企业还有58、自如和车好多集团等等。另一类企业就是原生的移动互联网和AI时代逻辑的企业，两个类别的典型代表就是头条和拼多多。

1）移动与AI时代的生态逻辑

得益于用户账户、数据获取与处理技术的飞速发展，移动互联和AI时代，一改工业和PC时代那种严重依赖中心化节点攻占心智的模式。物质过剩时代特色叠加新变量，新的交互方式的出现，一个新型生态演化逻辑就此诞生：用户经营经济。

因为有了账户，有了手机和用户持续的交互，有了智能数据的挖局技术，史无前例的，企业可以实现对数以亿计用户的实时洞察。

用户经营，和工业和PC互联网时代相比，用户底层的诉求其实一直未变，但是技术的发展让以前无法实现的“一对一、个性化”得以兑现，或者是工业时代和PC互联网时代实现起来成本太高的“一对一、个性化”通过高效、低成本的方式得以兑现。同时随着微信成为整个中国的基础设施，也诞生了另外一种生态演化的可能性。这两种逻辑就产生了我们看到估值750亿美金的头条和市值超越京东的拼多多。

图13：移动和AI时代的生态逻辑，来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》

移动互联时代，得益于移动设备、云计算和AI等技术成熟，数据获取、记录、处理得以大规模低成本实现，逐步演化出了网络的协同能力，从而产生了网络的协同规模。由此，新型的生态演化逻辑诞生：通过精准的运营用户，和用户建立长期关系来变现的生态方式。

图14：移动和AI时代的得失，来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》

运营用户的核心是要了解用户，从而让生态建设者从中受益，这就要求生态了解用户要达到精准，第二个是数据的获取场景和使用场景都要在一起，这样生态可以通过上下游获益。

2）运营用户的核心

运营用户获益的企业，工业时代的代表就是日本的茑屋书店，PC时代的代表是Netflix，移动和AI时代的代表是今日头条和拼多多-- 前者利用了数据的智能分发达到精准的目的，后者利用了关系的智能分发达到精准的目的。但不变的都是通过“和人群建立长期关系”并提供精准服务来获益的。

这一层级，工业时代“服务”的典型代表企业就是日本的茑屋书店，PC时代“服务”的代表性企业比较多，例如美国的Netflix和Facebook。到了移动互联时代，“服务”的代表企业才开始井喷，我们看到的各种新型巨头都是这个时代的企业，例如阿里、微信，头条，拼多多等等。

只有时代的企业，没有企业的时代。

（3）生活方式：情感共同体

生态矩阵中，我把移动互联网之后，由于时代发展，技术迭代，用户在满足服务阶段的需求后，对企业提出的新的消费需求的这个阶段，定义为所谓生活方式阶段，简称“生活方式”。注意，生活方式不是字面上的意义，是我根据时代逻辑这条轴，定义出来的一个阶段。

这个阶段用户更多追求产品与服务中除了满足一般功能性需求外，所蕴含的增值性溢价，这个溢价更多的契合用户心目中向往的某种生活方式，是用户和企业之前形成的一种新型的契约关系，这种关系的核心纽带就是情感，区别于“服务阶段”的核心纽带是“利益”。

必须强调的是，生态矩阵中的生活方式，是一个阶段，不是具体的名词或者物品。

（4）价值观：精神共同体

生态矩阵中，我把生活方式阶段之后，时代发展，技术迭代下，用户所追求更高维度的需求阶段，称之为“价值观阶段”，简称“价值观”。和“生活方式”一样，“价值观”也不是字面上的意思，是我根据时代逻辑这条轴，定义出来的一个阶段。

这个时代，物质资源极大丰富，服务品质达到前所未有的高度，人人在规则内可以找到自己想要的生活方式后，开始不断追求精神领域的享受，它是区别于服务领域的利益关系，生活方式的情感共同体，走向精神共同体的新型阶段。

3. 升维服务，降维打击

无论是点线面体，还是产服生价，不同维度的企业竞争能力肯定是不相同的，“线”型的企业对“点”型的企业，就处于更高的竞争维度，不在同一层面的企业是不具备任何竞争优势的，无论是从企业的价值创新引擎上，还是从企业的增长引擎和企业的利润引擎方面，“点”都会全方位落后于“线”。

例如，淘宝早期最大的特点之一就是把“卖衣服”这件事进行的升维，等做到一定规模后，又对线下的模式展开的降维打击，从而一统江湖的。

图15：淘宝升维服务，降维打击，来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》

（1）升维服务

传统零售环境中，对用户而言，买衣服和买水、买煎饼果子等等，在点线面体的战略选择中，模式都是一样的：“点”型的交互方式。用户买一件衣服之后，和企业之间的关系就宣告结束，不办卡的话，企业根本没机会知道用户的任何信息，反倒是信用卡的发卡机构从中充当了部分平台角色。

互联网时代，淘宝将“买衣服”这一行为给升维了，简单的讲，就是原来“点”状的服务在淘宝上失效了。一个普通用户要在淘宝上买件衣服，他/她的典型流程是：搜索->对比->下单->支付->物流->评价->售后。特别是搜索、下单、物流环节，缺少中间任意一环用户都无法实现“淘宝购物”这一核心交互动作。这是典型的“线”型的服务。

这样的升维带来的本质性改变是：核心交互在线化，从而导致用户行为可追踪，可分析，可利用。

• 可以获得并记录大量的价值数据，以往这些数据要么无法被记录，要么就是被银行垄断；
• 通过数据提升服务精度；
• 平台作为监控方和管理方，可以有效约束商家，从而提升用户体验；
• 平台型交易方式要求商家放弃一次博弈，聚焦服务提升。

这一点对传统产业带来 一个极大的启示 ：不要老盯着旧市场，在同一维度和各竞争对手死磕，偶尔抬头看看天，寻找更高维度的突破，从竞争的维度上对企业进行升维，从而实现升维竞争，获得更大的蓝海。

（2）降维打击

在升维之初，很多企业的态度一定是看不见，看不起，看不懂，来不及的一个过程。起初，新生事物诞生，由于其规模渺小，未得到市场的验证，绝大多数企业是看不到这一形态的。

等MVP产生（MVP：最小可行性产品），因为其本身非常弱小，传统的市场守护者一般都会持有看不起的态度对待。

等新业态快速崛起，对传统产业形成了非常大的冲击的时候，迫于盈利压力，传统企业不得不学习新业态，这时候一方面传统企业会经历看不懂的过程，等他们完全搞明白怎么回事的时候，已经如覆水难收、破镜难愿=圆一般，我把最后面的这个过程称之为新形态对旧产业的“降维打击”。

还是以淘宝买卖衣服为例：等传统服饰零售发现以前“热火朝天”的门店突然“门可罗雀”的时候，才惊醒过来去研究淘宝，这时候已经到了看不懂甚至来不及的阶段，无论用户流量、对用户的了解程度，服务的精确性，衣服的性价比等等方面，淘宝都力压传统平台，竞争格局已定。

4. “点线面体”和“产服生价”对企业市值的启示

因此我在项目未来市场容量判断的时候，有很大的一部分是思考当前项目的原型，是否存在从“点”快速张开并演化到“线”，再演化出“面”的可能性。否则，哪怕团队在努力，市场多蓝海，也只能算是一个几十亿美金的项目，很难有计划做到百亿美金。

基本上在“点”和“产品”阶段的企业，规模都在几十亿美金见顶，处在“线”和“服务”阶段的企业，规模普遍在几百亿美金见顶，处在“面”和“生活方式”阶段的企业，可以做到千亿美金，最后就是“体”和“价值观”方面，一旦全球化的统一融合，不存在文明的冲突现象，万亿美金企业也指日可待。

除此之外，有没有例外，肯定有，毕竟主导市场的是人，人的理性程度非常有限。

三、李有龙生态矩阵（LYL Ecosystem Matrix）的其它应用

由于李有龙生态矩阵（LYL Ecosystem Matrix）是定位学派基础上演化出来的，生态时代企业战略定位的工具，它不但适合传统产业的战略定位内，也同时适合生态型企业、经济体型企业。这一点后面有专门篇幅进行详细的分析。

得益于李有龙生态矩阵横轴中，对未来发展趋势的定义，该定位工具甚至适合未来生态和经济体的战略定位。特别是适合传统产业寻找自己在未来的价值定位，也适合互联网生态或经济体寻找其未来的发展方向。这一点后面有专门篇幅进行详细的分析。

第三个，不同位置的企业，是否具备更高维度演化的可能性，在李有龙生态矩阵（LYL Ecosystem Matrix）一目了然。不具备的企业是缺少哪一环节或者哪几个环节也可以在李有龙生态矩阵（LYL Ecosystem Matrix）中清晰的找到，并从中设计出多条演化的路线，企业管理者可根据自己所在企业的组织能力和外部竞争环境，选择不同的演化路线，从而分配资源，制定企业战略。这一点后面有专门篇幅进行详细的分析。

第四个，不同位置的企业，基本决定了其未来的企业规模。

第五个，高维度的企业是向下包含的，也就是说做到线这层面的服务，你必须有非常强有力的多个点来做支撑，这个点可以是自己的生产，也可以是其它企业，脱离点就不可能存在线，脱离线就不可能存在面，脱离面就不可能存在体。这一点和数学里的思想基本吻合。例如医院，没有药物、检查的器械谈何医治患者。同样淘宝上没有无数个实体的商品，谈何线或者面？这一点后面有专门篇幅进行详细的分析。

下一篇：不同时代的生态型企业在有龙生态矩阵的位置。

本篇文章受到以下内容的启发，感谢明茨伯格教授和曾鸣教授的知识赞助：

• 明茨伯格《战略历程》。
• 曾鸣《智能商业》。

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作者：李有龙，公众号：IAB物智链

本文由 @李有龙 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载

题图来自Unsplash，基于CC0协议

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