赛道广阔待开创，明月镜片抢占战略大机会

定位引领战略 中国企业实践启示之八 永久退出价格战，明月镜片要成为中国镜片第一品牌

过去，人们在购买眼镜时，往往更在意镜架的美观，而忽略了真正为眼睛健康负责的是镜片。

消费者心智中对“镜片”还是空白，这正是镜片行业最大的战略机会。2017年，特劳特公司与明月镜片一起确定了战略定位——在消费者心智中把明月与镜片划上等号，让明月镜片成为消费者配镜时的首选。

明月是一家有历史的企业，1980年从眼镜零售店起步，2000年在上海建立起第一家树脂镜片工厂，如今已是全国销量领先的镜片制造商。2017年定位确定后开始发力，2018年及2019年连续两年提价，但公司业绩不跌反升。因为明月的带动，整个镜片行业正在远离价格战而进入良性发展轨道。

董事长谢公晚认为，定位的作用，是通过外部视角指明了公司发展的大方向和大机会。方向一旦明确，企业只需要集中资源，朝新目标和新方向使劲。“原来打一公里宽，打一米深，现在只打一米宽，打十公里深，打一百公里深” 。

绕过价格战陷阱的明月镜片，正在朝着中国镜片第一品牌前进。

以下是本次视频：

特劳特伙伴公司全球总裁邓德隆点评：

明月镜片的战略历程，可以概括为从“隐形冠军”到“心智首选”。从业务层面来说，明月是镜片的供应商，直接客户是眼镜店，表面上看是一家B2B的企业，不需要和终端消费者发生连接。但是大多数B2B的企业都要思考，你最终还是要在C端用户那里建立定位，这样才能强化竞争力、提升对B端客户的议价能力，通过在C端最终用户心智中建立起明月作为镜片领导地位，品质可靠的战略定位，为明月再造整个行业提供了源源不断的动力。

在明月战略调整之前，国内的镜片行业已经进入了一个非常危险的境地，消费者在购买时几乎完全不关注镜片，只关注镜架，以至于镜片供应商在行业里无足轻重，同质化、价格战，劣币驱逐良币，行业进入恶性循环。明月镜片作为国产镜片领导者，站出来重构价值链，在最终用户心智中建立起定位，从而有底气宣布永久性退出价格战，不断投入升级产品，引领整个行业重归良性发展的轨道。

明月镜片通过战略定位，还重新定义了自己所处的行业——不止是近视镜片的供应者，而是通过光学设备为人类保护眼睛，由此新定位而发现了“防蓝光眼镜”这样一片广阔蓝海，并能够较为轻松地运用既有优势在这个赛道占据头部位置。目前，各种行业头部资源迅速向明月靠拢，共同推进“为人类保护眼睛”的战略，未来的发展机遇无限宽广。

36氪首席内容官李洋点评：

因为上下游价格不透明，眼镜行业一向给人以暴利的印象。实际上，定价权掌握在眼镜店等渠道手中，镜片供应商话语权比较小，轻易就陷入到价格战中。要想不被拖入到价格战的泥沼中，必须摒除杂音，把资源配置往最关键的地方。这也是为什么明月眼镜虽然是家to B的企业，也需要运用特劳特定位理论，在迷茫的时候找到最能发挥自身优势的明确方向，即主攻镜片、代言镜片，在终端消费者心智中注册“镜片”这个词。

这跟明月的历史有关，2000年时它建立了上海第一家树脂镜片工厂，也跟消费者的实际需求有关，比起镜架，镜片才真正发挥着护眼的功能。特劳特让明月意识到，如果明月镜片进入消费者心智并成为其首选，它对渠道的议价能力就会大大提高。方向一旦明确，接下来就是执行和贯彻。明月借此成功跳出同行间的价格战，在宏观环境不太好的情况下，依然保持了高速增长。

视频文字实录

明月镜片董事长谢公晚：

我们同行，中国的镜片企业其实是被外资收购得差不多了。外资也天天想着要来收购我们，而且给的价钱都很高，那我们为什么不卖呢？其中有一个很重要的原因：总感觉我们这个行业的机会没有被挖掘出来 。

明月镜片总裁谢公兴：

整个眼镜片行业现在在消费者心智当中是空白。特劳特后来非常清晰的就告诉我们：“明月就应该是镜片，明月就应该代表着镜片。明月一定要扛起中国眼镜片品牌的发展之路。”

明月镜片创业史

明月镜片总裁谢公兴：

我们的前身是做眼镜店，大概是在1990年代初的时候，当时，我们想去进货，想要进好的产品始终进不到。就是这样一个非常简单的理由，我们去做了眼镜片。

2000年的时候，我们在上海建立了第一个树脂镜片的工厂。

那个时候，国内树脂镜片的所有原料全部依赖进口。某一次参加国际眼镜展览会时，家里面联系我们说家里没原料了，问为什么没有原料？回答说因为国外公司要涨价，在没有谈妥价格之前不能提供原料。

这件事情对我们明月的触动非常大。2007年，明月建立了自己的原料工厂，这也是我们的一个重要的转折，之后逐渐在研发、制造方面形成了一定的能力和规模。

大概到了2010年左右，我们考虑是不是可以尝试着做品牌。投放了一些广告，但是越投感觉越迷茫，因为广告投入成本很高，但回报并不是非常明显。

（当时）包括我们的产品也做得非常杂，高端的、低端的、中端的都做，但没有一款产品特别拔尖，虽然公司总的销售收入每年在增长，但都是靠零零散散的（产品）堆积起来。

公司虽然在发展阶段，在行业内还处在上升期，甚至行业地位也尚可，但是隐隐约约有疑问：三、五年以后，明月的路到底是什么样子？我们心里也都没底。

定位是如何牵引企业战略的？

明月镜片总裁谢公兴：

比如说印度，它的人口过十亿，消费量很大，但它现在的人工工资只有500块钱一个月。那如果我们还停留在以制造为主，中国的各种成本都在上升，很快就会被印度这样的国家替代掉。只有通过转型并形成自己的竞争力，才不至于停留在制造阶段跟别人去拼成本、拼价格。

2017年的时候我们遇到了特劳特，他们给出的方案，让我们真正眼前一亮。

明月镜片副总裁曾哲：

于是我们明确了，我们就是要做中国镜片的第一品牌，要成为消费者的第一选择。

消费者以后在中国配眼镜、买镜片，他不用管其他那么多非常务虚的东西，他只知道选明月镜片就可以了。

这样一家企业，它会用它全部的精力，想尽一切办法，提升用户体验，去研发更多更好的产品，适合中国人的产品。

在过去，大家配眼镜的时候，对于镜架关注比较多，对于真正给他带来光明的镜片关注不多。换句话说，就是对镜片的价值认可不够。我们必须通过一系列动作，让大家认识到一副眼镜真正重要的是镜片。

特劳特能在外部帮我们寻找新的机会，寻找新的发力机会，同时也帮我们在看哪些地方会有风险，哪些地方会需要做防御等等，甚至给我们的经营方式、思维方式带来了翻天覆地的变化。

定位，可以让整个企业，可以举全公司之力，乃至调动全行业之力，去瞄准一个最大的机会，就像华为任总讲的一样，瞄准一个城墙口，集中所有的力量，去猛轰这个城墙口。

明月镜片董事长谢公晚：

实施定位之后，相当于特劳特通过外部视角在前面拉车，企业后面使劲用力的话，这个方向就对了。

永久性退出价格战的背后思考是什么

明月镜片副总裁曾哲：

我们曾经有一段时间，不自觉地进了价格战的陷阱。2017年底2018年初，我们就很明确地退出价格战怪圈，尤其到今年年初在上海中心开战略发布会时，我们就明确提出：明月镜片永久性退出价格战。

客观地讲，最初退出价格战、宣布要价值回归，我们做好了生意往下掉的准备，但事实上最后没有，在整体宏观环境不太好的情况下，我们同比（增长）超过20%，高端的（产品）增长超过80%，是非常好的迹象。

其实，（永久退出价格战）背后代表着明月一次非常大的战略升级，这个战略升级的核心是我们要瞄准中国镜片第一品牌。第一品牌，它应该有第一位的品质、第一位的消费者认知，内部方方面面的运营支撑，都应该往这个方向用力，价格只是其中一个方面。

明月镜片董事长谢公晚：

现在非常清晰，未来整个公司的发展方向在哪。我们接下来公司资源往哪个方向配置，就非常的清晰了，把杂音和无用的动作都去掉，让自己更聚焦。

用我们自己的话讲：原来打一公里宽，打一米深；现在只打一米宽，打十公里深、一百公里深。

我们公司高层达成共识：明月进入了第二次创业，我们找到了再生的机会，我们找到了我们第二次创业的方向和目标。

对特劳特中国团队的评价

明月镜片副总裁曾哲：

我们跟邓总也开玩笑，你们咨询费是真贵，但是我们觉得很值。

很核心的一点，真正给企业带来最大价值的，不是做了多少具体工作，而是企业在那个千钧一发、关于道路选择方向需要做出重大抉择的时候，给企业一个清晰坚定的、价值千金的反馈，这就是特劳特给我们带来的最大的帮助。

特劳特公司很神秘，对外界的一些东西，它从来不参与、不评价、也不反对。这种神秘，加深了大家的各种猜测。但是我们在跟它合作以后，我觉得神秘也挺好的，大众化的知识通常情况下不是一流的知识。虽然一流的知识最后创造价值是惠及大众的，但是真正能够运用一流知识的一定是少数人。

明月镜片总裁谢公兴：

特劳特给我们的方案既基于我们的实际，又完全脱离了我们原来的一些认知。

解读完之后，我们认为不需要修改，一个字都不用改，大家一致通过，而且更多的旨在交流，这个方案就是我想要的，更多的交流说这个方案能够解决我们的问题。这个事情说起来就很有趣，甚至觉得很不可思议。

明月镜片董事长谢公晚：

我感觉到他（邓德隆）还是一个非常有情怀的人，认准一件事情，他会坚持地把这件事情做下去，虽然我们之间从事的行业不一样，但我们现在变成了创业伙伴。

送给定位理论诞生50周年的祝福

明月镜片董事长谢公晚：

我希望定位理论在中国能被更多的人认知和接受。

明月镜片总裁谢公兴：

我希望更多的本土企业通过定位理论，品牌脱颖而出，让更多消费者能够直接享受到本土品牌给他们带来的价值。

明月镜片副总裁曾哲：

祝福定位理论在未来和更多志向远大的企业，共创行业典范，去推动和掀起一次真正意义上的全球生产力革命。

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