房企定位从这四大方向入手

编者按：本文来自微信公众号：老宋的圈子，（ID：laosongdequanzi），作者：老宋，36氪经授权转载

2014年，万科把“三好住宅供应商”的定位延展为“城市配套服务商”。2018年，万科将这一定位又进一步升级迭代为 “城乡建设与生活服务商”，并提出要做“美好生活场景师”。万科战略定位的转变折射了房企战略定位的进阶。房企到底是什么，做什么？这篇关于房企和产品定位的文章，但愿对大家有所启示。

定位

企业的未来目标和角色

按说，不同企业的业务组成不同，战略定位也不应相同。但在地产界，多数房企都不惜“吸尘”，习惯跟随，做事一窝蜂，其中包括战略定位。例如2014年前后（2014年是房市比较困难的一年），许多企业提出要转向城市运营商、生活服务商，其中仅TOP15房企中，定位为XX商的就有5家。2017年，“美好生活”成为热词后，又纷纷围绕开始“美好生活”。其中除了万科之外，还有——

■ 融创：中国家庭美好生活整合服务商；

■ 绿地：让生活更美好；

■ 旭辉：用心构筑美好生活；

■ 富力：紧贴城市脉搏，构筑美好生活；

■ 雅居乐：美好你的生活；

特别强调的是，无论是定位，还是产品系列化、标准化，很多人都想当然地以为都是万科引领的风潮。但我们认真考证后发现，未必如此。例如产品系列化，碧桂园就早于，至少不迟于万科。只是因为万科善于宣传，而且媒体也热衷报道。

应该说，对有些企业来说，城市XX商、美好生活XX师或XX家的定位还是比较适合的。但如果抠字眼，如果与一些企业实际业务相对照，城市XX商、城乡XX商可能有些偏大偏高了，而美好生活XX师或XX家又显得过窄。例如“城乡建设与生活服务商”。从村镇建设，村村通路、通网，到地铁建设、垃圾处理等，都属于城乡建设，而生活服务的范畴则更广了，比城乡建设部的职能范围还广。再例如美好生活XX师或XX家。如果业务只包括住宅和商业地产，美好生活XX师或XX家的定位还是比较适合的，但如果业务生态体系中包括物流、园区等产业地产，那么美好生活就难以涵盖。

更主要的说，假若一些创新业务或非“基本盘”业务收缩了或不做了，战略定位是不是还要调整，甚至调回去？

以上推理并非抠字眼，而是想促使企业思考这一问题，使定位尽可能符合企业的未来目标和愿景。所谓战略定位，至少要明确回答两个问题：未来目标和愿景是什么，角色是什么。

品牌主张

最重要的是言行一致

2017年，万科除了提出要做“美好生活场景师”，如果留意会发现，其实万科把第三代标识中的“赞美生命 共筑城市”去掉了。当然，第四代标识更简约，更有国际范儿。

由此而想到几乎每家企业、每个人名片上都有的企业LOGO及品牌主张。

梳理百强房企的品牌主张后发现，多数企业的品牌主张都可视为企业的产品理念。例如：

■ 碧桂园：建老百姓买得起的好房子；

■ 华润：品质给城市更多改变

■ 中海：诚信卓越 精品永恒

■ 绿城：真诚 善意 精致 完美

■ 金地：科学筑家 智美精工

■ 金茂：品质筑就更美生活

或许是兰德主要做产研和产品线咨询的缘故，这着实令人高兴。但有多少企业能真正做到言行一致，是否能落实到产品价值主张、客户价值主张中，就不好说了。

过去多年来，我们给很多房企做过产品理念、产品价值体系咨询。个人认为，企业的品牌主张首先不能是口号，而必须有层层支撑，并落实到行动中；其次，一定要尽可能地简约，有气势，既要高大上，又要切合实际。相对而言，个人比较欣赏华润和招蛇的品牌价值主张，其中招蛇的是“城市生长的力量”，不仅与其业务相符，而且特别有气势。

产品

是场景和精神

无论是“美好生活场景师”，还是“品质筑就更美生活”，都最终指向一点：房企到底要提供什么样的产品。抛开口号和概念，这个问题真得琢磨琢磨，毕竟企业是提供产品的。如果不能明确这一根本问题，也就不清楚追求和使命。

基于对产品的长期思考，个人认为，房企提供的产品有几个进阶——

1.首先要提供性价比高，至少物有所值的产品

所谓物有所值，最基本地是要做到价格和价值相当。假如房子就值200万元，而卖220万元，不是不行，但实际上透支了客户的增值收益。这也不是不行，但如果是价值观端正、想持久发展的企业，最好不这么做。反面的例子是SOHO中国。SOHO中国早年卖房时，会将售价炒到很高。虽然企业的利润率高了，但房子交付后却升值很慢。久而久之，肯定影响企业品牌和持续发展。鉴于此，我们经常劝告客户，要想高周转，要想持续发展，利润要温和，售价要温和，不能追求过高利润。

在至少做到物有所值的基础上，想方设法提高产品性价比才可能卖得更好。但性价比高未必是品质高。在多篇文章，包括近期发的《提高产品力的7个Q&A》文中，曾反复强调，品质高的房子未必好卖，比如一些豪宅。另外，性价比高也不是一味地提高性能和部品档次，否则成本就会增加，而成本增加，产品竞争力反而会降低。这在过去很多文章中也曾多次阐释过。性价比，说到底是平衡好品质和价格、性能和成本的关系。这涉及成本与溢价模型，在此不展开。结果上说，性价比高的产品一定是客户更欢迎，更能做到适销、快销的。

2.从产品到生活

立面也好，景观也罢，其实都是产品的物理表征。早年，甚至时至今日，很多地产商经常会说“引领生活方式”。这是对的，但也是最基本的。想一想，楼梯变为电梯，单厨变为中西厨，都会改变居住者的生活方式。改变、引领生活方式是必然的。刻薄点儿说，让客户背上按揭贷，也会改变客户的生活方式。所以之于产品而言，最主要的是要营造出什么样的生活场景。

过去，地产商打造产品，都是“土地-客户- 产品”思维，所以都是应项目定位和产策为始，交房为终。但如果是以生活场景为导向，围绕生活场景而构划、营造产品，那么思路和做法就打开了，也就不会犯硬砸成本、超配错配的错误了。

举两个简单例子。

下图是龙湖项目的景观一角。

想一想，这种花团簇拥的景观将会有什么样的生活场景？很多人可能会想到一家人徜徉其中，欣赏一步一景。错！这种太过繁复，恨不得巴掌大的地方也要塞点儿花花草草的景观，在开盘和交房时，确实能打动客户，但因为太过繁复，景观耐久性就较差——过不了多久，花花绿绿的草花都会打蔫枯萎，密植的灌木、乔木会越长越乱，枯枝败叶会越来越多；因为太过繁复，透风性差，蚊虫就必然多，一不留神就会被蚊子叮——这更可能是实际中的生活场景。

再举个住宅项目中垃圾收集点的例子。垃圾收集点是景观产品元之一。无论效果图多美，实际场景往往是这样的——

这种场景是“美好生活场景师”营造的吗？不应该是。

在垃圾分类政策下，该营造什么样的场景？为此，我们7月份安排公司产研部门进行了专题研究，并形成了不同产品系的设计标准，包括详细做法和成本标准。

下图是适配于高端产品系的——

下图是适配于刚需产品系的——

这一标准，我们会陆续提供给我们的新老客户。感兴趣的，可关注下周发布的《基于垃圾分类要求的垃圾收集点设计标准》的简要版。

之所以做这个标准，一是因为我们确实有强烈的产品使命感，确实想通过不懈努力促使开发商做出更好的产品，二是实在不能忍受垃圾遍地的场景。

从这个意义上说，从场景倒推产品才是产策的正确逻辑，只从技术和销售出发而不考虑实际场景的产品都是闭门造车。

3.从生活到生命

营造生活场景，就像电影布景，不是长期的，所以仅是营造生活场景还不是房企的终极追求。个人认为，房企的终极追求应是打造有生命力的产品。所谓有生命力的产品，不仅是全生命周期产品，而且是要着眼于绿色可持续、部品可更新、性能可扩展。关于生命建筑，我们也在研究，有成果后会发布。

4.服务也是产品

多年来，业内普遍存在的现象是重营销、轻产品，重前期、轻服务。可环顾业界，大凡服务较好的企业，品牌和业绩都很好，比如万科、绿城、龙湖。

关于服务，推荐阅读《客户视角：良心开发商在哪里》。在此要说的是，其实服务也是产品，产品也是服务。想一想，如果没有会所这一产品，能有会所服务吗？如果没有充电桩这一产品，能有充电服务吗？故此，我们在给客户做产品标准化体系策划时，有生活场景化和服务产品化策划，出发点就是这个。

5.精神才是产品的魂

个人特别喜欢一个人在纽约上西区和北京东交民巷闲逛，走在街上，有一种与历史对话的感觉，甚至抚摸一块砖，都感觉有故事。而抚摸新建的商品房，却没感觉，除了手上沾有灰尘之外。

为什么？去年写《豪宅五鉴》的五篇系列文章时想明白了：根本区别是有没有精神，产品精神，建筑精神，人文精神。

如果没有精神，建筑只是建筑，不可能是生命建筑。精神才是产品的魂！

特别强调一点，不同产品系/产品线的产品精神是不同的，比如豪宅，讲求传承，而改善型住宅产品则讲求品味。

故此，我们现在不再按“土地-客户-产品”定义和划分产品线，而是按产品精神来划分，进而延展出“产品价值体系-客户价值体系- 市场价值体系”三位一体和“七位一体”对应关系。所以兰德咨询认为，按最本质的精神和场景来划分产品系，再辅以产品特征的十个定义维度，是划分产品系的正确方法。

价值导向

是提升产品力的出发点

随着市场竞争越来越激烈，周边没有竞品的项目几乎不存在了。在竞品环伺的市场中，只有产品力超越竞品，才能卖得更好。

为了提高产品力，迫于营销压力，很多企业都是通过提高性能产品和增配来提高竞争力，但如前所言，这种硬砸成本的做法，不仅不会提高产品力，反而因为成本高了而降低了产品力。

曾在多篇文章中说过，在此再次强调，价值导向才是提高产品力的出发点。

在《提高产品力的7个Q&A》中也曾提到，兰德咨询有个产品力测评模型，还有个“项目产品力提升工具包”。工具包中其中一个工具是几乎涵盖了所有产品价值点（579个）的“产品卡尺”。最近我们基于价值导向，用重新升级了“产品卡尺”和“产品力测评模型”，有新创了两个新模型，一个是“以价值和客户为导向的产品性能对标与适配模型”，一个是“价值导向的产品力提升模型”——两个新研创的模型都是价值导向。

为什么是价值导向？以“以价值和客户为导向的产品性能对标与适配模型”为例。

项目实践中通常会遇到这种情况：为了提高项目的产品竞争力，营销部门通常会提出很多有利于销售的要求，成本部门要控制成本不能突破目标，设计部门要不断修改设计和部品选配，于是三个部门经常争来争去。要解决这一问题，一方面要建立并推行设计标准和级配标准，同时也要与竞品项目进行对标，做好适配，否则很容易超配、错配。再次强调，如果通过增加成本而提高产品力，反而会导致产品力下降。我们独创的“以价值主张和客户为导向的产品性能对标与适配模型”，顾名思义，是以品牌价值主张、产品价值主张、客户价值主张为先导，通过对标，进行巧配、适配。比如，假设价值主张是“美好生活”，假设“美好生活”下的产品价值体系中包括“健康生活”，那么就进一步梳理出通过哪些方面实现“健康生活”，于是梳理出6类、35项价值落位点，包括空气清洁6项、用水安全4项、照明良好7项、环境安静7项、体感舒适7项、健康活动4项。然后再进行对标、适配，直到满足成本目标控制要求。

或许有人已注意到，这种适配方法不再是以开发商角度出发的技术和成本导向，而是价值导向。这种做法，类似于“从产品到生活，从生活到生命”，既是认知的进阶，也是做法的迭代。

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