原阿里中供铁军主帅：最笨的管理，就是什么事都自己做

本文来自“创业酵母”，作者 俞朝翎，创业酵母创始人、酵母商学院院长、原阿里中供铁军主帅。本文原题目《俞朝翎：最笨的管理，就是什么事都自己做》

“做管理的时候一定要解决如下问题：员工的价值是什么？组员核心想要的是什么？只有这样，我们才能够让大家发挥出最大的能动性。”

在职场中，如果30岁没有从执行层走向管理岗，那么在后续能够转成管理岗的机会只会越来越少。

不是因为30岁这个年龄是一个什么样的分水岭，而是一个人在职场中工作五六年时间，一定有遇到过可以带团队的机会，但因为各方面原因，你一次一次错过了。这样来回几次之后，你已经形成了自己的行为定式，再遇到类似的机会，你也很难抓得住。

有的人觉得作为一名管理者，应该在工作中各方面都非常优秀，至少要比自己带的员工更优秀。但事实上，你做的业务越多，你离管理就越远。

管理者的三种境界

最笨的管理就是自己做。因为现在互联网发展的很快，我们会发现个人的能力和组织的能力跟不上公司的发展速度了。

特别是互联网的初期和中期发展的速度太快了，人员一时间跟不上，有时候一个月就会招100人，这时候你怎么去选择做主管的人选呢？

大多数的人会选择业绩相对来说在团队中做得最好的人。但是，这些在技能上做的比较好的同学，通常会有被光环所笼罩的问题。

所以这些人特别容易撸起袖子自己做，因为他既没有耐性教新人又对自己的工作没有总结。如果不能总结出来，把理论写出来，其实他的这些经验都是不能被复制的。

所以作为一个好的管理者，很重要的一点是要把经验和技能传递下去。

不成熟的管理者通常会说，“哎呀，你做的太差了，我来做。”然后做完了以后还洋洋得意：

“你看，我就是这么做的，你们为什么做不了呢，为什么做不到我这个程度呢？”

这样会打击到很多团队成员，他们慢慢产生了依赖性，以后类似的事情就最终都会回到你的手上。

优秀的管理者通常通过别人拿结果。他有10个团队成员在那里，让他的每一个队友都做的比他好，他的业绩也能产生最大化。

卓越的管理者则是会通过自己的影响力，让别人抢着去帮他做事。举一个案例，和马云老师在一起开会，通常会有一句话，令人特别感动，会让人产生想抢着帮他去干活的那种感觉。

我们内部在开会的时候，马老师经常会说：今天我又大嘴巴了，又对不起大家了，所以今天我在外面吹的牛要拜托各位帮我来实现。

这就是卓越管理的艺术。

如何成为一个好的管理者

一名好的管理者至少应该遵循这16个字。我做你看，我说你听，你做我看，你说我听。

我做你看

一般的管理者说：“来来来，我来做，你来看。”这是第一步。因为我先来做一遍，你来看，我就是这么做的。

我说你听

我做完了，我要解释一遍给你听。我为什么这么做，我这么做的理由是什么，当时的场景是什么，客户是这样的，我们的产品是这样的，所以我要这么做。这么一遍说下来，被辅导的人就会很清楚。

你做我看

我在一旁，我看你怎么做。这个时候更多的就是在观察，去看你做的怎么样，是不是把该学的东西学到位了。

你说我听

俗话说扶上马还要送一程。我们还要问，碰到这样的客户，遇到这样的事情你为什么要这么做。做的理由是什么。我要听一听你做这件事的想法，是对还是不对。

通过这个循环下来，可能他的结果还是不能令你满意，那么你要再循环这16个字。不断的去循环、去纠正。

在这个辅导的过程中，有些人的执行力不是那么好的时候，我们就用到了管理的16个字方针。动之以情，晓之以理，诱之以利，绳之以法。

动之以情

当一个员工，在你反复告诉他做一件事情的标准，但是他始终达不到的时候，我们一定要知道是为什么。可以先问问他，“看你最近工作做不下去原因是什么呀？是和男朋友吵架了？还是和父母怄气了？还是和同事不愉快了？”先屏蔽掉工作以外的事情，再来问工作上是谁影响了他。

你要告诉他，我们这样做是为了实现谁的目标，实现谁的理想。你要让他知道，我们是一条线上的蚂蚱。

晓之以理

先把情绪上的问题解决掉之后，我们再给他讲道理，告诉他做成这件事情的原理在哪里。人在情绪中是听不进去任何道理的。

诱之以利

比如说他的目标是买台车，那他这个月做下来，可能车轮子就够了，或者一个座椅就买好了。你需要帮他去量化这个目标实现的过程。

绳之以法

我们说的绳之以法，是要给予处罚。但这个不是要开除，或者罚钱，这不一定是最好的手段。

你要知道什么处罚才是最痛的，他最需要的。比如说以前我们要求销售人员要有拜访量，一天8个拜访量。少一个没完成，我们要罚他10个俯卧撑。

因为我们员工要么就是坐在办公室里打电话，要么是在外面跑客户，他的身体会非常的差，我们为了员工的身体着想，罚俯卧撑、女生就罚仰卧起坐。

他们在这个过程中，知道自己没有完成目标，被处罚，然后还锻炼了身体。当然有的人也会问，这个会不会变成一种享受，这个就要管理者灵活地变换，来增加它的娱乐性和惩罚性。罚这件事也是需要有智慧的，所以会有很多方法。

管理者如何处理工作中的问题

谈完管理者的三种境界和如何成为一名好的管理者，我们来谈谈管理者对问题的处理办法。这有三个关键词：

**无中生有
**

对问题要学会无中生有，在没有问题的时候，借鉴其他团队的问题。

以小见大

考虑一个人的问题会不会成为团队的问题，其他人会不会有，是不是普遍问题，不是的话就单独处理，是的话就要提出来，小问题大动作。处罚要因人而异，直指他的痛即不愿意做的事。

大问题动手术

出现大问题要直接“手术切掉”，这个时候心要慈，但刀要快。

虽然动手术可以直接解决问题，但是这样威慑作用会消失，所以还是更多要做“无中生有”的事情，经常察觉并处理掉小问题。

在工作中我们通常会面临什么样的问题呢？我们如何才能发现组织当中的问题呢？

什么样的现象能够告诉我们有问题存在呢？通常是在细节当中。在与员工的相处中，我们要把握到员工的真实需求，员工在发展当中，不同处境的员工有不同的需求，就像马斯洛的层次需求理论，管理者要去满足不同层次的诉求。我们通常会面临两种不同的人：

一种是有自驱性的人，那我们就要去发掘他自驱性背后的原动力是什么。第二种则是需要去推动的人。

现实中，很多人与团队的谈话都是围绕着业务在谈。实际上我们更应该做的是将生活与工作有机的结合，不仅是了解员工的工作也要了解他的生活。

往往一个人在生活上是如何做如何想的在工作中也是同样的思维，他会将这种思维推导到工作当中。当我们能准确的把握他的需求，并满足这个需求的时候，有些问题也就解决了。

学会处理问题的同时，管理者还要学会在工作中闻味道。我们需要一种走动式管理，管理者不是坐在办公室里而是在办公区去走动、去闻味道。

管理者对团队的观察，员工的表情、眼神，甚至是与他人对话的音量。如果眼神没有互动，声音很小，其实这就是没有安全感的，就是不好的氛围。

这样的情况一般会有种原因，这个团队的管理者是十分严厉的。这样的团队要如何去要求其创新，要求业绩呢？没有安全感的团队也是没有战斗力的。

其实这就是闻味道。同时管理者不仅望别人也要望自己，自己要经常“照镜子”，尤其是在自己问不出味道的时候，身边的小伙伴就是自己的镜子。

管理者之所以成为管理者，是因为他把更多的注意力放到人的身上，而非业务本身。只有最笨的管理者，才会每件事情都想着自己做。照照镜子，你想成为哪一个境界的管理者呢？

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