阿里巴巴的产品到底是什么？

阿里巴巴二十年，马云迎来退休。多年以来，阿里巴巴从一个小小电商公司发展到今日规模，其中最重要的不是技术、不是资本，而是人。

中国排名前10的互联网公司大多有如雷贯耳的代表性产品。

• 腾讯（00700.HK）的产品，是王者荣耀，是微信，是QQ。
• 字节跳动的产品，是今日头条，是抖音。
• 美团点评(03690.HK)的产品，是美团外卖，是大众点评。
• 网易（NASDAQ：NETS）的产品，是163邮箱，是《梦幻西游》。
• 百度（NASDAQ：BIDU）的产品，是搜索框，是……

阿里巴巴（NYSE：BABA）也有淘宝、天猫、支付宝、菜鸟、盒马、阿里云等，看上去阿里的产品矩阵与其他公司并没有什么不同。但阿里内部对“产品”的理解与外人所想的并不一致，阿里一直觉得他们真正的产品或者最重要的产品是“人”，是十八罗汉，是大概40位合伙人，是500余位阿里组织部成员，是10万多名员工。

“你最大的资产不是有多少钱，不是多少产品，多少服务，而是你有多少员工。”

这20年间，马云也反复表达过类似观点。

事实上，稍微捋捋我们就能感觉出阿里的人才储备一如其业务重心那样浪潮迭起，似乎永远会有下一波业务高峰和与之匹配的人物跃然出现。这体现出的组织能力之高，用美团点评联合创始人、高级副总裁王慧文的话就是——“用客观眼光看今天互联网公司的组织能力建设的话，除了阿里巴巴，包括美团在内的公司都不过关。

那么阿里如何打磨好自己最重要的产品？

阿里确实有号称4线13课总共600余课程的完善的内部培训体系，有着从师徒制到轮岗制到组织部到合伙人制度的各类制度保障，有着借事修人借假修真等各种重视人才的土话……

重读觉得这些术重要并且可借鉴，但又不是那么的重要。向阿里学习的众多企业创始人，往往只带走了术而忽略了道。更重要的是投入度，它包括时间。

仅以马云的风清扬班为例——阿里内部针对高阶管理者的领导力培训班。在20个月的授课时间内，阿里近30位高阶管理者上了大概15次课，每次课程大概1-2天不等。作为授课老师，马云并非露脸讲个1小时就撤，而是基本上全程陪伴。

第三期风清扬班学员、蚂蚁金服集团副总裁陈亮告诉重读，“每次的课程讲什么内容都是马云确定，比如讲如何培养人，讲文化价值观，讲使命愿景，讲竞争等等。你会发现马云在这里面投入了大量的时间和精力。你说马云在人力上的投入度有没有波峰波谷？从我加入公司的11年来看，我觉得没怎么变过”。

而风清扬班的学员，往往也会在阿里内部的其他课程里担任老师。

“从这个新财年4月1号开始，到9月1号我去讲了5次课，每次大概三小时。如果算上全年，算上给我的团队里人讲的课，我一年下来得有上百个小时在讲课。这还不包括很多百年阿里、百年湖畔的新员工来问来采访。我们不管多忙，也空出时间来去回答他们的很多问题，一般都是一个多小时。”陈亮说,阿里在人这个产品上到底投入了多少并无统计，但是阿里人在教学相长这件事情上的投入称得上“巨大”。

也包括钱。一个我在《阿里局》一书中也描述过的、颇能代表阿里在内部培训上舍得砸钱的案例是：2001年阿里的现金流只剩下5个月离倒闭并不遥远时，它仍然决定拿出100万来开设百年大计课程来以培训中供系那些销售员——那是阿里创立的第三个年头。

也包括试错空间。相较于某块业务失败所带来的损失，阿里更愿意采取人力资源的视角来评判得失。

比如来往，阿里巴巴集团组织人才发展团队资深总监胡瑜玲认为那只是业务上失败了，但考虑到来往团队的大部分人去了钉钉团队，所以“我们用一个失败的事情，成长了一批人，我们认为从人的角度来说（来往）是成功的”。

而在这个视角下的员工，某种程度上就处于错了也有人兜底，所以自己大可以勇往直前去探索的立场。多位阿里组织部级别的管理层都先后向重读表示过在阿里工作时的明显感受是机会多。

不管是否觉得虚，观察阿里未来走势的视角中都应该重点审视其人力梯队的建设，比如张勇有多强调组织和人力资源就会是某种信号。

如果一段时间以来，某块业务或者整个集团的发展出现了问题，那多半是更早前的人力培养体系出了问题。反之，则是出现了新的领军人物。

最近重读和部分媒体采访了阿里风清扬班的学员和部分80后高管，现在就让我们来看看在他们眼里自己是如何成为阿里新一代的领军人物。

庄卓然：带着手淘无线化的经验去优酷

庄卓然简介：花名南天。2009年加入阿里巴巴，自2011开始担任了三年天猫双11的技术负责人——历任淘宝架构师、天猫技术总监、手机淘宝资深技术总监、淘宝班委，是阿里巴巴移动化转型升级背后主要的推动者之一。现任阿里巴巴集团副总裁、阿里大文娱CTO兼优酷COO。

以下为庄卓然口述。

我在2009年加入公司，在淘宝从一线工程师开始做起，参与了天猫快速崛起的那个阶段，期间负责整个消费者端的产品和技术。

2013年8月用全链路压测的方案模拟双11成功，这让我们在未来几年都可以非常有底气应对“双11”在一定规模下的操作，完全没有问题。

这个巨大的里程碑也让我觉得，到2013年真的是可以划一个句号。在“双11”这件事情上，我的使命差不多是完成了。

从2013年的11月12日，正好是“双11”之后第二天，我被调到了无线事业部，准备重新去打造手机淘宝。

到2014年我们这个团队基本上才齐整了。蒋凡过来负责产品，我负责技术，青云负责设计。

2014年对我非常大的激励在哪儿？我们那个班子真是一波新人。我来阿里五年，虽然有“双11”和天猫的战功，但对于整个集团我还是一个新人。蒋凡也是一个新人，青云也是一个新人。

淘宝是班委制。我们三个人都有性格，也都有一些差不多的爱好——喝喝酒，聊聊天，看看戏——能聊到一块儿去。

蒋凡身上有非常多的闪光点，他跟我们一开始在集团内部成长出来的leader有很多不一样。我们也有我们的优势，这样能互补，但最开始肯定是要磨合一段时间的。

那年整个集团在all in无线的战略，给我们营造了很好的环境。但我们是三个80后，都没带过这么大的团队。

我记得当时老逍（重读注：逍遥子张勇）给我打电话，意思就是你也没带过这么大的团队，好好去练练。我说你胆子这么大，就直接让我去练练。他说没“没关系，你搞得定”。

其实做班委，也得益于老逍在前面顶着。我们做的很多决策，可能未必老逍在一开始是完全认同的；但是他会同意让我们去试一试，所以真的是3个30岁出头的小孩就把很多事情决定了。

我们把整个手机淘宝的业务拆分成几个小的板块，让小的业务再灵活去跑，所以在小业务里面也有几个小班委；他们来商量，商量完了以后跟我们三个去过；这样不断去拆小，不断去保证整个团队的活力足够大。最后我们三个人聊清楚了，大方向大致正确，组织活力保证够，再整体往前去走——我觉得这是突破期比较有效的打法。

2014年我们给团队减了很大的压力。微信2012年的DAU就破亿了，而且也在瞄准零售切入；我们手淘到2013年年初才刚刚破千万级。那时候我们砍了很多业务。比如说砍了O2O的业务，我觉得一千万、两千万的DAU就做O2O，不足以支撑一个商家的需求。

然后（针对DAU）刚开始我们选择就做这样一件事情：当时在PC上每天来淘宝的8000万人都搬到移动上，我就有DAU了。这个事情做完，就能给团队信心，给整个组织带来非常多的信心。在这个基础之上我们再去想未来该怎么做。

明确大方向以后，产品要做什么，技术要做什么，设计要做什么，接着都明确下来。当时团队讨论了很多的方案，讨论下来都没问题，往下推进的时候碰到很多困难。

有一堆人拿来给我看秘密类社区（员工发言）。我就把所有人叫过来：你们有更好的办法？这是不是我们现在看起来最有效的路径？如果是就做。

我们做任何事情的改变，一定会有人骂。这件事情跟你改变的好还是坏没有关系，只要有改变就有质疑。如果你们认为是对的，就往前做，不要怕有人骂。

那年我们做了很多往前推进的动作，到后来从胜利走向胜利，积小胜为大胜。把淘宝搬到移动端对淘宝来说是一个非常好的契机，使得我们连接用户的广度和深度都变得更强了。

那接下来是非常核心的两件事情：

1. 我怎么保证健康有效的市场环境。健康有效并不代表着没有竞争，而是代表着清晰的竞争。
2. 持续不断地给到商家、给到我们合作伙伴更有效的工具。

我们想用一些新产品方案去支撑那个生态往前走，从移动（顶层设计）上定义淘宝是什么样子，一年后手淘DAU就飙升到1.1亿。这时候我们去看千人千面，去看淘宝直播，去看内容化，就是自然而然的选择。

2016年年初我们三个人在会议室里面聊了两天，你的想法、我的想法、他的想法，然后总结组成大的思路，然后开始提内容化、社区化、智能化这三个大的方向。

2014—2016年参与完成了集团从PC到移动的转型和升级，这是我觉得非常有成就感的一件事情。

2016年4月我们完成了对优酷的全资收购，11月份的时候，为了加速整合，逍遥子让我去兼优酷的CTO。

2017年初有一次跟马总交流，马老师讲听说你去北京了？我说对，我跟你讲一下。

我其实讲的是“惨状”：因为我们花了三个月的时间，把优酷整体的机房、底层架构全部换成了阿里的体系，中间有巨大的挑战。然后优酷当时的运营体系还是门户的编辑思路，既不是面向用户甚至也不是面向内容的。我觉得优酷顶层设计的思路都需要改变，也包括组织文化。

马老师的第一反应就是很好，说明我们空间很大，你好好锻炼一下。

那个时候我一半时间在杭州，一半时间在北京。到2018年9月份，我开始负责整个大文娱的产品和技术，再包括优酷整体运营的工作。

升级公司的产品体系和技术体系，这是我第二次做。第一次我们可以通过用人来解决问题，用组织来解决问题；第二次的时候经验更丰富了，但目前还没有达到2014年去手淘那次的成绩。

我有时候去想这个事儿，马老师说借事修人，我们就把这个事情作为组织、个人成长上的磨刀石。

有些问题是我们公司在过去沉淀积累下本身就会有的，有些东西是水土不服，有些东西是自己内部的原因，也有一些东西是外部市场的环境。

其实文娱这个行业这么多年下来没谁赚钱的。你说拿收入能力、商业的标准去评判，没有一家成功的。所以我觉得机会是一直都有的，关键是看优酷在这个过程中怎么去应对和调整。这里面比较关键的，不要跟电商比，不要去跟集团成功的业务、成型的业务比，自己跟自己比。

不要盯着别人比，我看我自己的变化，自己成长的速度，拿这些东西去比，从这里面去找信心。

业务它有自然的客观规律，我比较关注和在意的东西，永远都是这个时间段我有没有给团队更多的信心，这个结果有没有带来更多的信心。

我在优酷这个场景里面一个特别大的体会，电商和内容本身是两个有很大不同的平台。电商本身是靠长尾效应，不会说少了哪个商品我们这个平台就玩不下去了。但内容不同，它是头部效应太明显到用户没有忠诚度，谁有好的内容我就去哪里看。

所以在这里面内容本身要变成我们的一个核心能力，无论是采买、合作还是自制。

我们作为一个平台，又怎么样满足每个消费分级的诉求？比如你们（重读注：指现场媒体人）可能不看，但三五线城市的用户极其喜欢大蛇、巨鳄之类的怪物电影。

《长安十二时辰》是一个成功的案例，但是单一的案例并不能够去代表什么东西，有的就没那么好，我觉得（单一案例成败与否）这个很正常。更重要的一件事情是一个组织的打造。像马老师一直谈的，组织能力支撑起来的使命、远景、价值观才是核心竞争力。

我们是不是能够完成和每个人对使命远景认同的改造，这是个决定未来优酷能不能去持续成功的关键。

业务上的整合相对容易一点，但是在文化上面的渗透是一个润物细无声的过程。其实文化的建立，也是一个积小胜为大胜的过程，也是从一件件小事开始抓起，经历几个大事，变成每个人对同样的一件事情的价值导向、取舍上面的一个统一的认知。

我觉得今年以来大文娱和阿里文化融合的所有趋势都是在向好，今年这个暑期我还是比较满意的。

暑期优酷的成功，是来自于体验的成功，来自于整个运营体系升级的成功，来自于我们今天的增速，而《长安十二时辰》和《街舞》都是在助力这个事情。

胡喜：我在寻找接班人

胡喜简介：花名阿玺。2007年加入支付宝，参与了支付宝各代技术架构的规划与基础技术平台的建设，主创了第一代的支付宝中间件。从2013年起，胡喜带领蚂蚁基础技术团队同阿里云合作，开创了蚂蚁金融云平台。现任阿里巴巴集团合伙人、蚂蚁金服集团副CTO。

以下为胡喜的口述。

我大学学的英语专业，学了两年感觉自己不擅长。学英语未来要么做翻译，要么去学校当老师，要么就是去做外贸。我觉得都不适合我，就毅然决然的退学了，我妈到今天还不知道我退过学。

干什么能养家糊口？那时候我看到了《电脑报》上的广告：学计算机，月薪8000元——这句话把我吸引住了。

于是我在大连老虎滩租房子闭关了一年左右，家里给我一个月600的生活费，我自学C语言。然后找到了一个对日企的外包工作，就这样我的人生展开改变了。

我本应该是06年加入阿里的，当时阿里去大连招聘，我就试了一下，过了。但我只是想看一下阿里到底是一家什么样的公司，没准备去。不过接下来的这一年让我感受到了阿里的文化。

每逢过节，阿里的人力就给我打电话。不问我什么时候来，只问我过得好不好——这让我觉得阿里还是挺不错的。正好我又是江苏人，在杭州的话离家稍微近一点，所以我2007年4月26日拖着行李加入了阿里。

我进来是P6，就是写代码的。程序员写代码的最佳状态是什么？早上起来打开编辑器开始写，晚上2、3点钟写完后不经过任何的调试，点一个运行按纽，全过了。

第二天要写代码，我前一天晚上睡觉之前会把要写的东西在脑袋里全写一遍。一想就很兴奋，恨不得赶紧去写代码。曾经有5年，我是这么度过的，不累，我非常喜欢写代码。

鲁肃（重读注：程立，蚂蚁金服首席技术官）是我的师父，在阿里，师父可能并不给你打KPI，他只是帮你落地。

有什么问题可以问他，用什么方式和软件down代码，遇到问题了怎么解决等等。在阿里的最关键点是有师徒制存在，你师父对问题的看法和理解会影响你很大的。

鲁肃教会我的态度是要把事情做到极致，有担当。比如我们做账务三期时，要把蚂蚁的账务系统重写一遍。这是支付宝的最核心功能之一，如果这个系统出了问题，就相当于用户的余额出了问题。

应该是在07年底，我们准备停机发布时果然出了问题：总账不平衡，差了3分钱，我们查了半天没找到原因。

作为业务负责人，鲁肃的压力是最大的，但整个过程他非常淡定，给我们的感觉是有了他什么事情都可以解决。这样就能让更多人安心解决其他问题。最后鲁肃看出来，某个公式是不是颠倒了，有问题。

我刚开始做的几个项目，鲁肃都是主要负责人，到最后他从负责人的位置撤出来以后我就是负责人。

为什么是我？就是因为鲁肃表现出来的担当、责任、做事做到极致的态度影响了我。

有担当也是逐渐锻炼出来的。2010、2011年左右，我的主管找我谈话，必须让我带人，我就一点一点的从带几个团队，带二十几个人到带上百个人、一千多人，到现在差不多带三千多人的技术团队。

我的师父是鲁肃，鲁肃的师傅是老苗(重读注：苗人凤，蚂蚁金服支付宝事业群总裁倪行军）。然后我再影响其他人，我还有徒弟，这就是一点点传承的过程。我在阿里这十多年就是不断的遇到问题解决问题，然后给自己不断的设定新目标。

2007年时电子钱包系统承载了支付宝的所有的项目，它有57个子系统。当蚂蚁已经开始支持除了淘宝之外的客户，所有人的研发继续基于电子钱包系统的话就开发不动了。我考虑把不变的东西沉淀下来，于是花了半年时间把交易系统先拆出来，以后就可以单独研发了。账务系统交易量又比较高了，我们又把它拆出来。

后来遇到了双11，那是100多人用吼嗓子的方式“这个机器不够了”、“那个宕机了快加机器”进行人肉云计算，这肯定不适合未来的发展。

怎么办？我们说要把系统拆解的更为精细，升级相关基础设施，以后买机器就能把交易数暴涨的问题给解决了。

就是这样一点一点地遇到问题解决问题，逐渐逐渐的，我们的技术也完全自研掉了。本来我们用开源软件比较多，但一个开源软件只用里面5%的功能，还不能满足要求。

怎么办？我们要改那5%。改完以后，又重新改那95%。最后改得面目全非，bug到处都是。后来没办法了，就自己重写了，用自己最佳的方式去解决，最后出来了阿里云。

12年时间里我一直在蚂蚁金服，总结来看我在技术相关的层面做了几件重塑的事。

1. 重塑支付，蚂蚁做的事情是在不断的重塑支付的形态；
2. 重塑微贷，以前贷款都是给中大型企业贷款的，给中小商户很难；
3. 重塑技术，我们把蚂蚁所有的系统推翻重写了一遍。

阿里有句话，今天最高的表现是明天最低的要求。

你说阿里这么多年其实就是不断的突破，再去不断的学，再突破——这个特质，我感觉是（阿里有今天）一个关键点。

我最烦做事情的时候找很多借口，到处计较。我们人员资源不够，我们之前规划当中没有这个规划，现在有很多问题……这个是我最不能容忍的。

做事情时，所有人觉得最远的地方是目标，那最关键的就是我们这群人舍我其谁的往前冲。不要问过程中的困难，困难都是靠人去解决的。做很多事情都有困难，就看你能不能一颗心、一场仗的去做。

此时此刻，非我莫属。这是我觉得阿里最大的不一样的点。你要有担当精神，有什么问题第一个先跳进去做。

我现在负责整个蚂蚁的技术团队，要考虑的是蚂蚁金服未来面临什么样的技术方向，它的业务方向是什么，它最后的技术承载是什么，它需要什么样人才结构。

原来我们说未来总是平均分布在现在的，其实做架构也是一样，架构都是根据以往所有做的事情的不断的总结。

但这样做事情的弊端就是如何应对未来的不确定性，未来总是在变的。如果没有抓住一个浪潮，比如说过去的PC转移动，现在IOT或者区块链，可能就彻底完了。这曾经是我最大的焦虑。

我后来想清楚了一点，最关键的还是人才。找到了有未来意识的人，他会帮助你把事情做好。所以目前我最关键的点是找到很合适的人，找对人，然后培养人才。

鲁肃做蚂蚁金服CTO的时候考虑他未来的接班人是谁，他可能找到了我。我未来三年就是要寻找下一代的接班人是谁，谁能让蚂蚁、阿里的技术和业务往前去很好的成长。

2015年后我去国外比较多一些，看看别人怎么做的，我们跟别人还有多大差距，顺便寻找人才。这三四年时间里，我估计面了将近一千多号人——不算国内的——但是最后招进来的只有5%左右。

我的用人标准很简单。你能说，也能做，这是NO.1的。你不会说，但能做，也很好。你只会说不会做，那就是扯淡。不会说不会做，那（进蚂蚁金服）就是不可能的事儿了。

2017年年初，马老师的秘书找我，说马老师想见你。进到里面有四个人在，范禹、我、老蔺（重读注：曾松柏，花名蔺相如）、闻佳。后来Lucy（重读注：彭蕾）跟我们说，恭喜你们4位成为我们阿里的合伙人——我们四个人很惊讶，反正我们是懵懵懂懂的就进来了。

加入合伙人到现在的两年多时间里，我越来越深刻体会到合伙人最大一点就是坚持使命、远景和价值观。阿里要走102年——102年很长，中间会遇到很多问题。危难的时候不可怕，可怕的是人心散了，可怕的是没有文化，没有使命愿景。

在最困难的时候我们是不是能够挺身而上带着大家一起往前走，告诉他们这个就是阿里，这个就是我们做事情的方式。

甚至也不用什么重大事件，就是用日常的言行让大家感觉到我们对未来充满了信心，持续的让大家受到鼓励，知道我们是非常有愿景、有期望的一家公司。

说起来比较虚，但这是我对合伙人制度的理解。

陈丽娟：逍遥子防止我掉坑里

陈丽娟简介：花名浅雪。2003年入职阿里巴巴，是淘宝网第一代产品经理。先后历任淘宝网产品团队总负责人、一淘网总经理、阿里巴巴智能生活总经理、阿里巴巴IoT创建人。2016年发起成立阿里巴巴人工智能实验室，2017年7月发布了首款AI消费级产品天猫精灵。现任阿里巴巴集团副总裁、人工智能实验室总经理。

以下为陈丽娟口述。

2000年我看电视时，马老师跟163、搜狐、新浪的大佬讲了一段话。他长得的确特别丑，那时就是一个小公司的CEO，但是讲电商又讲得特别的宏伟。所以让我深深记住了他。

2003年我大学一毕业就进入了阿里，在B2B待过一段时间后去了淘宝。现在很多人用淘宝用的很习惯了，但当时整个电商体系跟今天是完全不一样的。当时比较难，所有的东西都不知道该怎么做。

公司比较开放，给了我们非常多的机会，可以在这上面做探索和尝试。包括整个商业的规则该如何设计，商家如何参与进来，再到消费者如何去购买，我们信用评价体系多少得一分……。我们用力所能及范围内，但是市面上又没有见过的创新方法去极大的提高整个网络的信任感和透明度。

我举个例子，当时我们为了确保商家的可信度，需要每个人来实名认证。怎么认证呢？就要把你的身份证全部复印过来，寄到文三西路，我们拿到公安局校验。这个是很麻烦的。

后来我们做了创新。你作为一个商家或者用户过来的时候，告诉我你的银行卡，我往你的卡里打一些钱；然后你去确认一下你的卡里有多少钱，然后回到我们的系统里面再来做输入。

第一个我们从金额上校验，第二个跟卡号会做校验，第三个银行系统再打通。我就大概能确认你的身份了。

当时外面有很多B2C公司，我们说有可能未来可以做比价搜索，于是公司调我做一淘。后来B2C剩下的不多了，我又继续做天猫，一淘则变成了淘客联盟体系的一部分。

之后我相信万物互联的时代肯定会到，那会是一张平行于互联网的网。这个产业的发展节奏一年比一年快，有点像早期的淘宝。于是我开始做物联网相关的事情，摸索了几年。

2016年的时候，我们大概有5个人的团队在做语音小助手。我们CTO觉得这个项目还不错，希望加大投资，就把原来一个数据团队跟我们合并了，变成了人工智能实验室的前身。

我们笃定这个事情跟AI算法会有很大关系，所以又大量引入了一些行业科学家。包括MIT TR35科学家（重读注：《麻省理工科技评论》评选的“全球35岁以下科技创新35人”榜单） ，微软亚洲研究院回来的科学家等等。

马老师应该是非常高瞻远瞩的，他应该是跟我们CTO指了一个方向，我们这个实验室和阿里云智能、达摩院等都是在那个时候开始酝酿和准备。

我们自己的口号叫“技术创造新商业”，我们这个部门既要像达摩院储备科学家这样的方式来做，也要把我们技术能产品化。（选我）因为我是产品背景，在整个组织形态里面会更加的贴近市场一点，我也比较喜欢做创新的事。

而且我在阿里的时间比较久，对阿里目前比较熟，对我们公司如何发展也比较熟，可以防止他们不要进到一些误区里面。大家对我是比较有信任感的，在阿里我们叫老人做新业务。

事情还没做出来时，很多人会有疑问，我们是不是要往人工智能发展？大数据和人工智能之间是什么关系?在这个阶段我认为文化会发挥一些作用。我们公司的文化不是强压制的，所以大家会来探讨。一旦有这个氛围，很多东西就进去了。我们会发现语音真的还是有点意思。

就这样在不确定很含糊的情况下，大家还能往前滚动，愿意加入的人就会越来越多。孵化产品是需要公司的耐心、信心和土壤的。

天猫精灵这个产品是没有正式立项过程的。当时我们认为这个方向还不错，可以，就自己拿了算法尝试做硬件。这时你会发现老板不会来指手划脚或者说不。

当我们已经做了一个比较好的demo，然后又给老板再看一轮时，他觉得这个东西挺好的就非常乐意来投资。

所以在这个过程中我们起到了探索市场的作用，然后组织更多是用它的眼光和判断力让我们再上一个台阶。我认为我跟老板们之间的协作可能是在这点上。

产品做出来后我们公司也不会跟你讨论今天是要做100万还是500万，而是更多的说这个事情到底有没有意义、有没有价值。比如说逍遥子平时问我你做天猫精灵的战略定位肯定不是那个数字。他也会预防我掉到那个坑里面，“浅雪你不是做销售的”。

老板完全明白做创新产品的目的不是为了分析师拿出来说的数字。因为大家冲业绩冲得很猛的话，肯定会掉到那个坑里。

现在我作为人工智能实验室的主管还在继续探索实验室未来的可能性。它很新，既跟消费者相关，也跟AI相关，也跟芯片相关。它到底是个什么样的业务形态呢？

（去年开始向逍遥子汇报）我们是需要更多的跟逍遥子他们去互动的。阿里有句土话分久必合、合久必分。我们所有的组织形态，都是为了你在这个阶段整个团队需要什么东西，达到什么样的状态。

他们问我，为什么可以在阿里坚持这么久？

从工作时长来看，我在阿里的早期和晚期晋升的都很慢。我进阿里时是P2。早期阿里的晋升机制不成熟，淘宝人虽然不多，但我们都不晋升的。

可能淘宝已经做到蛮大了，过了好多年才进了一级。晋升到P6的时候脸上真的是非常有光的，当年大部分产品经理就是P5。然后我从M5现在到P11——可以理解为M6，这段经历挺好的。

所以我是从P2开始一直到P11这么一个情况。我经常会鼓励别人，我就你们碰到的这个问题、挑战，我应该也是有亲身体验和感受的。但我的心态比较好，我的价值观跟阿里的价值观有比较接近的地方，我会从自己身上找问题。

马老师说的很多东西我是听到心里去的。首先你要看一下自己是不是做得不够，其他人是不是真的比你好。第二个我的确是认为，并不是环境的问题。

你自己改了，环境自然会改的，这叫拥抱变化，先把自己给拥抱了，你先自己去有一些改变。这是我的价值观，我会在价值观上琢磨一下。

Kyle Smith：价值观蛮有用

Kyle Smith简介：花名玛窦。美国人，阿里新零售设计事业部的高级内容策划专家。阿里知名的“中国通”，百年阿里讲师。汉语6级，使用字典的情况下可以阅读《射雕英雄传》和王小波。

以下为Kyle Smith的口述。

我在2011年来到中国上海，那时我刚刚大学毕业。我先进了一个德国企业待了一年半。上海的国际氛围和英语水平比较高，我有时跟当地人讲中文，他们会用英文回答。

所以我认定要离开一线城市，找一个中国的企业来更深的了解中国，当时我能找到的中国最好的企业就是阿里巴巴。

首先马云很有吸引力，他在台上很能讲，很有说服力。第二他有全球的梦想。（除此之外）我对阿里一无所知，完全没有带任何的想法进来的。

我在2012年来到阿里巴巴，待了一年半后离开，去和我的兄弟实现环游世界的梦想。然后我又回到了中国，阿里给了我第二次机会。我还是在同一个团队，新零售设计事业部，这是一个很大的用户体验部门。

我们跟我们的业务方是绑在一块儿的，我们这边负责用户体验设计、文案、用研，我们的业务方负责用户的策略、营销，然后一起去推动这个业务。

我这个团队叫内容策划团队，是设计事业部比较小的一部分。我们负责速卖通——有点像海外淘宝的文案以及内容，包括多语言。我的团队有12个人，来自全球8个国家，内部使用五个语种，包括英语、俄语、葡语、法语和德语。

我看到的海外员工比较多的一个痛苦点是怎么适应阿里快速变化的环境。海外同学特别是来自比较传统的企业的同学，会期待一个比较确定性的环境。今天要干嘛，下周要干嘛，所有的会议都排满了。就这样做下去就好了，不会有太多的变化。

但阿里巴巴的文化归根结底是创业文化，它充满了不确定性。变化很多，包括业务策略、竞争对手等等，变化的速度真的非常快。我自己也是花了一点时间去适应，阿里给你的挑战很多，给你的机会也很多。你自己可以去想要做哪些东西。

我刚进来的时候，我们可能更多做的是一些简单的翻译，慢慢的我们开始做一些工具，做一些策略上的东西，也做社交、做视频等等不同方面的内容。

那不是从上而下（安排），而是从下而上，我们自己去影响这个岗位，扩大它的范围。来阿里能成功的人，是能拥抱这个创业环境的人。对这种人我觉得阿里还是蛮有吸引力的。

我来阿里一两年时就有机会带团队，这在美国的传统企业是不太可能的。

海外同学在阿里肯定也会遇到语言、文化不同的障碍。阿里有自己的土话，（理解起来）吃力的点不一定是在语言上，而在它背后的思考是什么。

我刚入职的时候对于客户第一的理解是客户就是我们的海外买家。当时我跟业务方有一些不同的看法，发生了一些小冲突。我的老板就找我谈一下，他就说，客户第一这件事情你要看的更宏观一点，我们的客户不仅仅是买家，也有卖家，也有我们的内部的合作伙伴。我们是一个平台，我们有多方的角色。

这事情还是给我比较大的启发，确实要从更高的一个角度去看这件事情。价值观听起来很抽象，但当你实实在在的去实现的时候，你还是会发现它是蛮有用的。

一开始海外同学肯定会对价值观有抗拒。所以一定要招对人。像我来这家企业的目的，就是为了了解中国的企业到底是什么样的一回事。虽然有文化冲突和适应环境的困难，但我很乐意的去接受和拥抱这些困难。

新人进来后，我们会给他们安排一些师兄分享实际经验。价值观写下来很抽象，没有体感。但是当一个经验比较丰富的人跟你讲我们实际工作当中是怎么样去看这些东西，我觉得这个会更有体感。

当时在滨江园区面试我的五六个管理者，大部分都还在公司。我还是跟他们会保持联系，他们也会不停的给我一些指导和帮助，哪怕他们转岗了。我对这个的印象还比较好的。

阿里会搞很多的活动，我刚进来的时候，我是不太了解这些东西的。那时候人手不多，但我们的OC团队老是来找我上台唱歌、跳舞，或者主持年会什么的。有外籍同事说我不要搞这些，浪费时间，大家让你上台，就是看你诡异的样子，比较有排斥的感觉。但是带着好奇心我还是去做了，虽然我完全不了解他们为什么要干这些事情。

做了之后慢慢的发现，目的就是让大家玩在一起，关系拉近一点，包括你穿一些奇怪的衣服，大家跳舞都跳得很糟糕的，但你还是感觉大家都是一个大团队。

为什么提这个？我觉得阿里还是希望我们对于这个企业、对于这个团队、对于伙伴有稍微深刻一点的关系。阿里很看重大家之间的关系，看重大家作为一体的大环境。

可能海外企业比如美国，你来这里就是同事，大家一起完成任务就可以了，其他的没有太大的关系。

（适应阿里的文化）不仅仅包括海外同学，中国同学也会有的。这是为什么在阿里待三年才是真正的阿里员工，因为你需要一定的时间才能适应、才能理解这个公司的文化。

我自己最常用的一句阿里土话是“今天最高的表现，是明天最低的要求”。阿里不会让你觉得做了这么几件事情然后就一直做下去好了。你今年做得很好，明年就可以做得很舒服吗？你肯定要不停的挑战自己。

我其实觉得阿里很不希望它有那种固定的、大企业的、慢节奏的东西，所以它是非常故意的去创造这种文化。这是比较吸引我的，也是对我团队的要求。

（阿里的工作时长）我觉得还好。如果你只是为了完成任务，公司的愿景没有吸引你，加班肯定会很痛苦。但你要是觉得，我们在这里真的是在做一件很牛X的事情，我也在影响国际化的进展，那其实加班就变成你很有成就感的一件事情。

我能待在阿里这么久，就是觉得公司的梦想挺吸引我的。以前全球化的公司大部分都在西方。怎么让一个中国的企业走向全世界，其次怎么在内部做一些国际化的东西，我觉得这个还是挺吸引我的。

我觉得马老师对于公司文化的影响已经定下来了，这个基本的东西是不会变的。

哪怕公司再过十年、二十年会重新去看价值观（的表述）是不是要调整，但是基础的我觉得是不会变的。

作者：和阳H；公众号：重读（ID：zhongduchongdu），重读是生产奢侈品级别深度报道的科技媒体，我们只写10000字长稿。

来源：https://mp.weixin.qq.com/s/Wwk8Ilx9xrKXIJB8GAw8Zw

本文由 @重读 授权发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载

题图来自 Unsplash，基于 CC0 协议

作者暂无likerid, 赞赏暂由本网站代持，当作者有likerid后会全部转账给作者（我们会尽力而为）。


Support author:
Author's Filecoin address:
Or you can use Likecoin to support author: