瑞幸的增长死穴

图片来源@视觉中国

钛媒体注： 咖啡界的"鲶鱼"瑞幸咖啡今日更新了招股书，招股书显示，瑞幸咖啡发行区间为15到17美元，计划发行3000万份ADS，在不含超配的情况下最高融资超5亿美元，远超此前融资额度。

为什么巨额亏损的瑞幸会成为市场和资本的热点？它的未来增长路径可以下哪些棋局？这篇文章可以清晰解答围绕瑞幸咖啡的七大疑问。本文作者为科特勒咨询集团管理合伙人王赛，科特勒咨询外部行业顾问吴华对本文亦有贡献。

瑞幸咖啡从入市到准备上市，满城遍带黄金甲，争议就没有停过，战略专家、营销专家要是不剖析一下瑞幸，似乎就落伍于时代。

然而很可惜，我们现在看到的大部分剖析，要么切口不准，未及死穴；要么就事论事，丧失整体。不若我们把这里面的核心问题一字排开，单刀直入。

七个致命问题：

一、为什么瑞幸咖啡会成为市场和资本的热点？

二、瑞幸咖啡入市后一直巨额亏损，悲观观局者拿亏损说事，那亏损是不是致命问题？

三、瑞幸咖啡为什么此时要IPO，是计划动作还是救赎之举？

四、瑞幸咖啡离星巴克究竟有多远？

五、瑞幸咖啡未来增长路径可以下哪些棋局？这些局是死局，还是活局？

六、用德鲁克的话来问，瑞幸咖啡到底从事的是什么业务（What's your business）？

七、如果我是瑞幸咖啡的CEO，怎么办？

问题一、为什么瑞幸咖啡会成为市场和资本追逐的热点？

核心原因三条：

势

共享单车之战后，中国互联网或者互联网+领域内已两年无现象级项目，正如"人民呼唤周鸿祎"一样，资本在呼唤"现象级"。黑马如果再没有，资本与创业势能会再次减弱，这是诸多利益相关者不想看到的。

可以说， "人心"是第一战场，瑞幸咖啡会成为市场和资本的热点是人心所向。

速

瑞幸的打法，严格贯彻了《孙子兵法的》"兵贵神速"这一要略，试图"一战而胜"。自2017年11月第一家门店开张，到2019年3月底，瑞幸在28个城市开设了2370家门店，2019年瑞幸预期再开2000家门店；

而对比行业领军者星巴克，从1999年1月开出第一家，截至2018年9月31日，花了近20年的时间，这个数字才变成3521家，瑞幸速度10倍于星巴克速度，可谓一骑绝尘。

形

瑞幸咖啡的创始团队成员，几乎都来自于互联网行业（神州优车），他们把互联网打法引入到传统咖啡行业，通过"资本烧钱--业务补贴--用户增长-- IPO"，形成新的战略逻辑。如果此逻辑成功，传统行业可以这样玩的何止咖啡？一批传统行业正等待新的"上帝之手"来救赎。

问题二、瑞幸咖啡入市后一直巨额亏损，那亏损是不是致命问题？

瑞幸招股书显示，2017年、2018年以及2019年Q1，瑞幸咖啡的净亏损分别为5637万元、16.19亿元、5.52亿元，大量的资金都投入到开店和用户补贴，一年半累计亏损达22.27亿元，平均每天亏损400万元，不仅让人冷眼，也引起了不少外部视角的质疑。我们不禁要问：亏损是不是致命伤？

我们抛出第一个观点：亏损不是问题。

如果说亏损是问题，我们看如下企业的"病历"---- 拼多多三年累计亏损达13亿，爱奇艺上市之前亏损37亿，京东连续亏损12年，更有甚者，亚马逊连续亏损20年，然而市值却一路飙升过万亿美金，谁说亏损就是病？

但是，第二个观点来了：亏损不是问题，并不等于亏损背后的价值逻辑不是问题。

齐白石有句很狂但是无比有理的话，叫做"学我者生，仿我者死"。亏损不是问题，但我们看到一些公司比如OFO也是一直亏，最后的结果是面临清盘。因此，亏损背后的机理是什么，比现象更重要，这个机理叫"亏损逻辑"。

我们把与互联网沾边的企业分为三种：

第一种企业为原生形互联网公司，比如BAT，比如Facebook，比如亚马逊，它们价值逻辑的核心至少有一条金线----"网络效应"，网络效应不等于互联网效应，更不是"互联网+"，它的逻辑核心是"每多出一个用户，都会使产品/服务/体验对其他的用户更有价值"，这是数字世界中最好的防御护城河。一旦网络形成，公司价值会呈指数级攀升。可问题是，瑞幸模式具备网络效应吗？

第二种企业为再生形互联网公司，比如滴滴，比如摩拜，这些公司其实是"互联网+传统产业"后的产物。但是有一点非常重要，即它们在细分市场可以具备接近互联网的"垄断性"，比如滴滴在出行领域一家独大，某种意义具备定价权。可是餐饮行业和零售行业的本质就是分散的，瑞幸可以打破这个逻辑、建立"垄断"吗？

第三种企业叫做互联网营销的公司。用数字营销（比如流量池）的方式搭建、裂变用户群体，规模增长的速度快且猛，但亦烧钱。如果用户留存不够，这个流量池就是一个漏水池，这一点可以问问瑞幸的用户 ----当补贴之战停止的时候，留存用户还有多少？

网络效应、垄断性、用户留存----这三个战略逻辑的答案，才是瑞幸亏损是否致命的"命门"。否则，撇开这三个战略逻辑去做的营销，就是坏营销，是求术无道的。

问题三、瑞幸咖啡为什么此时要IPO，是计划动作还是救赎之举？

美国东部时间2019年4月22日，瑞幸咖啡提交IPO申请，以"LK"为代码在美国纳斯达克交易所寻求上市，计划融资至多1亿美元。我们把瑞幸一年半的亏损额22.27亿计算到天，则每天平均亏损400万。如果按照这个亏损速度，1亿美金融资额最多再烧半年，上市融资是为了续命半年么？

当然，我们可以假设一种情况，即后续瑞幸不用按照以前的速度烧钱，而是优化门店、减少补贴，增加销售品类，从而降低成本，这样我们把亏损减去一半吧，可是1亿美金也就撑一年而已。

新一代互联网公司从创立到上市，趣头条用了2年3个月，拼多多用了2年10个月，陌陌用了3年4个月，如果瑞幸成功，将再一次刷新互联网公司的上市速度纪录。

可是，回到我们前面的"问题二"，瑞幸并不是互联网公司（原生和再生的互联网公司）。

滴滴和Uber到现在还没上市，其中战略意图之一即"养肥了再卖"，这样对投资人更划算，而瑞幸此局的底牌是什么呢？

揣测一下，高概率就是明修栈道、暗度陈仓，醉翁之意不在酒。瑞幸的操盘人很懂得一个道理，所谓"局势"，局必须有势。势在，不可挡，势走，一败涂地。所以，按照招股说明书纰漏的融资额，本质上只说明了一件事，此次上市，与其说是IPO， 不如说是PRO（Public relationship offerings） ----昭告天下观众，瑞幸模式可行！

假设这一个亿的美金烧完了，怎么办？进一步稀释股权融资？在盈利状况没有得到改变、没有清晰可预期的盈利可能的情况下，这种方式又能够持续多久？

问题四、瑞幸咖啡离星巴克究竟有多远？

我在线下很多场合讲，瑞幸高速发展过程中的一大亮点，在于界定对手。

按照营销中的竞争理论，对手决定了你的身价。所以瑞幸早期老"碰瓷"星巴克，是高明之举，这在经济学里叫做"锚定效应"---- 锚定星巴克说事，讲市场容量的故事，故事讲多了，认知好像就变成了事实，但是瑞幸真的懂得星巴克么？

我的新书《增长五线》中提出企业增长有一条"成长底线"，星巴克没有瑞幸"疾如风""侵如火"，但是星巴克的增长战略"静如林""稳如山"---- 战略高手布的局叫做"静水深流"。

星巴克的CEO舒尔茨反复说，客户忠诚度是星巴克第一战略。一个刺激的数据是，仅2015年，星巴克销售了50亿美金的预付费卡，这个数据占到星巴克一年销量的1/4，存留现金甚至超过了美国绝大部分银行。稳如泰山，增长之局才能可进可退，试问一下瑞幸的顾客忠诚度如何？

当然瑞幸可以跳出来反对，说留存率还不错（这个指标下个问题谈），但是在营销理论中，忠诚可分为认知忠诚, 情感忠诚, 意向忠诚和行为忠诚四种，试问瑞幸是哪一种？没有情感和意向的忠诚，行为忠诚的刺激要素一旦停止，则马上休克。

刀口切到这里，可能会有人反对说，瑞幸不是星巴克，瑞幸是互联网+的咖啡。的确，瑞幸现在也不拿星巴克说事了。没问题，我们再切进这个逻辑来看，瑞幸和滴滴这种互联网+的物种有可比性么？

这个问题可以回看我们对问题二的解剖。而至于瑞幸要从锚定星巴克，到再次变身企业定位的逻辑，我们可以直接去看问题六的解剖（可以跳读啊！）。

问题五、瑞幸咖啡未来增长路径可以下哪些棋局？这些局是死局，还是活局？

在问题二中，我们下了一个结论：亏损不重要，但是所有亏损却能够估值/市值不断攀高的公司必然有一个逻辑，即具备未来的盈利性，甚至是高盈利性。盈利或未来能够盈利是公司估值的基石，原理万年不变。

按照我的书《增长五线》的观点，目前瑞幸的增长游戏，仅为用户增长，但是用户增长不等于业务增长、更不等于利润区的增长。于是我们看到瑞幸开始布局业务增长，在咖啡品类外，布局轻食，最近又推出BOSS午餐。

瑞幸聪明，谙熟增长天际线的一个设计方法----不断推出增长期权，让业务具备增长的想象力。但是问题来了，补贴去掉的话，这些品类扩张，是否有效？

两种情景。第一种情景，这些品类作为咖啡的补充品出售，如星巴克里面那些和咖啡无关的产品一样，但是这种局，叫做"凑局"而非"棋局"，不具备翻盘性，补充品而已嘛，能卖过咖啡？

第二种情景更可怕，瑞幸做的是"大局"，真心从咖啡扩张到围绕客户展开美食包，这样出现一个场景---- 竞争对手无数，先不算写字楼下的7-11，就拿线上来说，请瑞幸回答出如何能比饿了么、美团更有优势？

后两者可是平台，无数种美食可供选择，并且还在补贴。更致命的一点，饿了么、美团拥有自己坚实的物流团队，瑞幸咖啡再补贴物流，那价格优势在哪呢？不具备价格的结构性优势，同时缺乏平台产品提供的丰饶性，我看这不是死棋，就是险棋。

很多企业喜欢讲"复盘"，但是更高境界叫做"设盘"，即沙盘演练，我们"设盘"再看一遍瑞幸可能走的路径。

路径一，瑞幸提供自身品牌的餐食，这种模式在零售服装行业有个词，叫做SPA----自有品牌专业零售商经营模式（Specialty retailer of Private label Apparel），由美国服装巨头GAP在1986年所提出，后面的服装巨头H&M，ZARA、优衣库都是这个玩法，强调自有品牌的超级零售。SPA模式就是要快，要用速度冲击规模，但是背后有三个核心 ----高性价比、超级丰富选择以及强大的供应链，试问瑞幸符合哪一条？

路径二，瑞幸不玩SPA模式，变成平台，就像最近有人说瑞幸要做线上的7-11，这又是一个增长幻觉！平台模式按照陈威如教授的通俗表达，即"做妈妈桑，不做头牌"，这个玩法下，瑞幸就必然要以此平台装进其他品牌的产品，且不说物流还没有解决、如何让服务成本降低，单从扩张模式讲，做平台会四处树敌，饿了么、美团甚至细分市场上各种对手都在盯着，你凭什么跑出来？

高手设计的增长战略让竞争出入无人之境，而四处树敌的模式，是死棋。君不见，凡客当年也有这一局，今天凡客在哪儿？

路径三，回来好好做咖啡，做到品类冠军。而在这个逻辑下，就看一个指标，客户留存率。数据显示，瑞幸2019年一季度活跃客户增长停滞，月均销售数量出现下降，由此可见，瑞幸咖啡这一年半所谓培养客户忠诚度并不成功，一旦取消补贴，业绩分分钟哭给你看。

再推演一局，即使瑞幸咖啡品质提升了，售价提高了，卖咖啡能盈利，并且能快速发展，那么星巴克会怎么做？眼睁睁看着瑞幸把自己干掉、灰溜溜卷铺盖走人？

要知道星巴克才是中国咖啡市场的NO.1，拥有行业定价权。星巴克只需要把咖啡价格降一降，挤压瑞幸的利润空间，瑞幸的利润立马变得非常难看，甚至立即转负重新陷入亏损，这招在其他行业里头部品牌收拾追随品牌的时候太常见了。且不说星巴克，门外还有一群竞争对手等着攻入，市场永远是动态的。

现在因为大家都看不到瑞幸模式清晰的盈利路径，因此没有人跟进，一旦清晰，立刻有新玩家入场，互联网思维、线下店规模、客户流量、管理团队操盘经验，这些通通形成不了强有力的护城河，更多的竞争者参与意味着更激烈的竞争和更低的利润。

还有哪些路径可能？是死局，还是活局？

问题六、用德鲁克的话来问，瑞幸咖啡到底从事的什么业务？

回到德鲁克最锋利之问----What's your business？瑞幸到底从事什么业务的，我们看不到原型，就只能看到"变形金刚"。

• 一、咖啡？它现在又说它不是。
• 二、线上零售？回到问题五的剖析。
• 三、流量池？大数据？别拿这个讲故事了，君不见，有多少大数据公司等着变现模式的"上帝之手"？何况瑞幸的数据，是"薄数据"，不是"厚数据"！
• ……

从增长战略的逻辑推演看，至少我现在看不到。

那它会不会是下一个OFO？

瑞幸核心团队来自神州优车，核心打法也和滴滴当年的补贴打法一样，但是这两者根本不是同一物种，瑞幸的业务没有网络效应、没有垄断效应，往平台和生态效应上使力又会遭遇四面埋伏。还原来看，瑞幸只能算是一个互联网+水泥，它的互联网属性改变的是营销模式，而不是商业模式和增长逻辑。

问题七、如果我是瑞幸咖啡的CEO，怎么办？

一、做好咖啡，让行为忠诚变成情感忠诚和意向忠诚。

二、速度和激情很重要，但是兵法更讲"稳如泰山"，设计好我讲的"增长五线"中的成长底线。

三、尽快设计我在"增长五线"中提出的"撤退线"，不一定要实施，但必须有所准备。否则结果就如OFO和摩拜，创始人的利益天壤之别。

兵法中讲"兵贵神速"，更讲"先胜后战"，如果大家的记忆力够好，应该记得当年的快咖啡领域，有一个品牌叫做"咖啡陪你"，2014年咖啡陪你力图在中国的门店开设1000家，然而理想很丰满，现实很骨感，在开到700多家店的时候，崩盘。

当然，不能获取垄断地位不代表不能盈利，但是不能形成垄断肯定无法获取大的利润区，而且利润率会受到来自竞争对手的诸多牵制，陷入红海竞争。

而咖啡行业原本就是一个存活率和利润率相对于其他餐饮业态更低的行业，瑞幸大张旗鼓不计后果的烧钱，最后做成一个勉强维持经营或者利润微薄的公司，这就不是一门好生意，与其向外界传递的行业颠覆者的形象相去甚远。

新零售再新，它也是零售，零售的核心三个：利润、周转率、杠杆，哪一项瑞幸有绝对优势？白马再白，它还是马不是鹿。

总结陈词，如果只从市场经济的逻辑来看，瑞幸的天际线，最多是喜茶。

最后想起王家卫《东邪西毒》的台词，张国荣扮演的黄药师说了一句话："有一种酒，叫醉生梦死，我很奇怪，世界上为什么有这样的酒。"如星巴克舒尔茨自传《用心注入》中所言，先好好做一杯咖啡吧。

瑞幸，请不要在业务布局上"奇幻漂流"。 （本文首发钛媒体）

One More Thing：好书推荐

传统的、过于宏观的战略规划，已经无法解决企业的增长问题，只有基于市场的增长战略才是企业实现增长目标的基石。

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【钛媒体作者介绍：王赛，科特勒咨询集团管理合伙人，师从营销学之父菲利普科特勒，担任多家世界五百强公司与创新型企业CEO的市场营销战略顾问，著有《增长五线》；科特勒咨询外部行业顾问吴华对本文亦有贡献。】

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