平凡之路：考拉做POP的三重原因
考拉的POP业务进入阿里动物园后，尚在整合中。笔者从业务开展之初做了梳理，考拉POP缘何上线？
考拉并入天猫国际已成定局，POP业务以及团队处在整合期。
原本年初时准备给团队小伙伴们做个关于POP的分享，到了眼下，就产品历程梳理一份札记反而显得更加应景，只是心境或许与年初已大有不同。
……我曾经失落失望失掉所有方向，直到看见平凡才是唯一的答案……冥冥中这是我唯一要走的路啊。
朴树的这首《平凡之路》大概最能体现我现在的心情。这次札记，忝以“平凡之路”命名，希望不辱其名。
源起，为什么要做POP？
准确来讲，考拉是在2015年Q3开始认真讨论POP这种模式的。
简单论证过后，团队以MVP的方式，在2015年12月上线了POP平台的0.1版，前后花了2个月的时间，仅实现了商品上架、订单发货两个核心业务流程。
POP的第一个订单产生在第二年的2月，订单来自“国酒茅台”，我们的第一个入驻商家。
1. 让平台的成长性的估值空间更好
典型的电商盈利模式可以简化分为两种：
- 模式一：广告赚钱；
- 模式二：卖货赚钱。
天猫是“广告赚钱”模式，京东最初是典型的“卖货赚钱”。考拉以自营起步，通过卖货产生的差价盈利，属于典型模式二。
从总体成长性、盈利空间、利润能力来看，模式一总体要优于模式二。从估值的角度讲，模式一的公司更受资本市场青睐。所以，无论是从成长性的角度还是从财务、资本的角度，都迫切需要业务模式的完善，此为考拉做POP的理由之一。
PS：
任何一个纯熟的平台都不依赖于一个单一的盈利模式：天猫除了流量广告的盈利体系，还有支付、金融、云计算、仓储等各种服务的生态体系；京东除了自营业务的营收利润，基于POP和自营的各种服务营收占比也已经超过了50%。阿里以及京东详细商业模式分析见图1和图2。
以上，对盈利模式做简化仅为了更好的说明决策逻辑。
图1：阿里商业模式分析（引自：国金证券吴劲草 线上平台全解析）
图2：京东商业模式分析（引自：国金证券吴劲草 线上平台全解析）
2. 以更高性价比的方式丰富品类，提升用户体验
考拉做POP的另一个原因是为了提高用户体验。
电商平台用户体验的影响因素很多，比如视觉、交互、商品、价格、服务……
但种种体验都是围绕购物而产生，有“物”可购是基础，商品品类的丰富性对平台用户体验影响至关重要。电商平台大型的NPS量表里商品丰富性一直是前三考量维度。
考拉以自营起家，主打母婴、美妆等品类的价格心智，市场份额砸下来，动用的资金规模也非常庞大（花了丁爸爸很多很多钱，几辈子花不完那种）。
用户规模形成以后，广大的妈妈/小仙女们，除了买奶粉、纸尿裤、精华、口红……当然还想买包、包、包。如何让用户“逛起来”？如何让用户“买买买，剁到爽”？成为必须要解决的问题。
但哪怕把丁爸爸钱的钱掏光，也不够让小仙女们买到爽的时候，通过POP引入商家来丰富品类，成为可选之路。
PS：做POP既能替爸爸省钱，又可以让用户尖叫，想想都开心到飞起。爸爸也是非常支持，甚至于亲自站台，力劝“国酒茅台”入驻考拉，成为POP的第一批商家之一。
3. “天时地利人和”兼备
考拉做POP，应“天时（机遇）-地利（格局）-人和（人心）”。
从天时的角度讲，2015年开始跨境政策逐渐明朗，国内经济处于高速增长期，消费的主格调是做升级。国外优质的品牌非常渴望进入中国市场，整体的供给侧需求非常旺盛，市场供给端与需求端处于极不平衡的状态（当时代购的盛行可以佐证）。
就地利而言，考拉率先切入跨境市场，在C端占领了有利的用户心智，整体竞争格局还未形成；从B端供应链看，考拉凭借自营业务的耕耘，已经在跨境行业有相当的影响力，并且积累了较丰富的商家资源，亟待整合应用。而且，“自营+POP”模式两条腿走路，已经被京东成功验证过，此为地利之首。
在最重要的人和因素方面，当时无论是老板还是各BU，都在探索更灵活和更有性价比的业务发展路径；大量行业人才进入考拉，带来了较丰富的平台招商、运营以及管理的经验；技术和产品方面，秀品团队也带来了平台产品搭建思路和能力。尝试POP，成为了管理&执行、业务&产技比较认同的战略。
PS：
这个原因其实属于不是原因的原因。
即使这些条件不具备，只要前两条理由成立，POP的业务模式的底层逻辑便成立。在硬逻辑成立的前提下，团队也会创造条件来弥补当前的不足，可能仅仅是做的时间、手段、方式不同而已。
这里把它列成理由，恰恰是因为当时这些条件已经具备，而且当时非常多的同事例举这些条件来支持POP这个战略。
概括来讲，考拉之所以选择做POP：其一是从成长性的角度考虑，POP可以让考拉的资本故事更有想象空间；其二，POP可以跟自营业务做很好的互补，便宜以极高性价比的方式来快速拓充品类，提升用户体验。
其中理由二是主导因素，因此，这一条也演进成POP业务初期的战略目标之一。
有个小问题与大家探讨：在不考虑当时所谓“天时-地利-人和”的限定，要让考拉有更好的成长空间和估值空间，还有哪些业务/模式可以选择？
这一篇总体是回顾历史和背景，对“为什么做”这个话题没有做批判性的反思和探讨，这些反思将找机会在《POP的过与失》这篇里展开。
后续我将从自己和团队实践出发，围绕以下几点做体系化的内容输出：
- 产品战略目标、产品范围，以及目标与范围的关系；
- 产品规划的思路，策略推演过程；
- 核心系统的设计思路，相关业务架构、系统架构；
- 商家赋能的思路与实现；体验运营产品实践；
- 商营营销与流量体系产品设计；
- 用户运营与私域运营产品框架；
- 平台激励与财务结算；
- POP产品的过与失。
相关阅读
本文由@Ost uncle 原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载。
题图来自Unsplash， 基于CC0协议。
作者暂无likerid, 赞赏暂由本网站代持，当作者有likerid后会全部转账给作者（我们会尽力而为）。Tips: Until now, everytime you want to store your article, we will help you store it in Filecoin network. In the future, you can store it in Filecoin network using your own filecoin.
Support author:
Author's Filecoin address:
Or you can use Likecoin to support author: