物业公司走出小区

编者按：本文来自“经济观察报”，作者陈博，36氪经授权发布。

“万科物业收到雄安新区的邀请，将会把‘物业城市’模型带到雄安新区。”9月底，在南方区域媒体交流会，万科集团物业事业部首席执行官朱保全如是宣布。“物业城市”管理模式是万科物业从2017年开始试水的一项全新业务。此前专注于住宅社区服务的万科物业，正将自身业务拓展至更大的空间范围内。

从管理一个社区，到管理一个街区，再到管理一座城市，这是万科物业的业态进化逻辑。在万科物业之外，越来越多的物业公司也开始涉足城市公共空间业态管理，只不过，他们所瞄准的，更多聚焦于公建业态物业管理这一细分领域。

这种城市公共空间管理的服务逻辑与住宅社区管理大同小异，但无论物业公司所承担的角色，还是服务内容都逐渐突破传统边界线。

其背后反映的不仅仅只是物业公司追求管理面积指数级增长，更多是他们正在寻求存量市场范畴内更大的增长曲线以及收入多元化。

从管理社区到管理城市

广东省珠海市南部，屹立着一座边界分明的小岛，面积达106平方公里，与澳门隔江相望——这是万科物业试水“物业城市”模式的首个突破点——横琴新区。

2018年9月，由横琴新区国资委直属企业珠海大横琴投资公司持股60%、万科物业持股40%的合资企业珠海大横琴城市公共资源经营管理有限公司（以下简称“珠海大横琴城资”）在此诞生。

虽然不是直接控股股东，但在实际运营管理中，万科物业是珠海大横琴城资的具体操盘手，按照市场化逻辑运作。通过这一方式，万科物业摇身一变，成为横琴新区城市公共空间与资源的全流程管理、服务与运营方。

从管理一个住宅社区，进化到管理一座城市，是万科物业横向延伸业务边界的最新动作。

“我们之前确定的一个发展模型中，将物业范畴定义为三个空间，一是关乎老百姓生活的空间，二是工作商务空间，第三个则是城市公共空间。三者对应的对象分别是社会居民个人、企事业单位和政府。”朱保全说，万科物业在居住生活空间已经做了20多年，形成比较成熟的业务体系。

在写字楼、商场领域，伴随着中国互联网企业、金融企业的快速成长，如今阿里巴巴、腾讯、华为、小米、今日头条等企业都是万科物业的客户。非住宅类商业写字楼项目在万科物业的整体份额占比超过三分之一。

在朱保全看来，城市公共空间业务面临更大的机会。“楼宇外部分其实全部算作城市公共空间，这一业务涉及的范围主要包括传统市政、城管两大块。市政向来是不太受待见的业务，城管也是一项满意度普遍不高的城市公共事务，万科物业对这两者做了一个有益的尝试和结合。”“物业城市”正是万科物业试水之下的一个产物，将整座城市或片区当做一个大物业来看待，并对其进行经济化、标准化、规范化的管理。

以横琴新区为例，珠海大横琴城资总经理宋澜涛告诉经济观察报，依托珠海大横琴城资这一载体，万科物业参与的工作主要分为三大类。

一类是包括道路桥梁隧道养护、环卫绿化、河流海域治理、电缆沟、地下管廊、机电路灯等设备管养维护等，横琴所有的空间业务基本都在管辖范围内。

另一类是诸如停车场管理、户外广告、新能源充电桩、弃土场管理、垃圾分类回收之类的公共资源经营管理业务；第三类是像学校、医院、政府办公大楼，公园、体育社区等公建项目管理业务。

从服务内容角度出发，相比住宅社区与商业写字楼，城市公共空间业务已经突破传统物业服务边界，管理范畴更为广泛，内容也更为丰富。

除了横琴新区，在9月底南方区域媒体交流会上，朱保全宣布，万科物业也收到雄安新区的邀请，将会把“物业城市”模型带到雄安新区。

此前朱保全曾向经济观察报透露，万科物业正在跟一些城市或区域政府洽谈，很多政府机构对“物业城市”模式非常感兴趣。“我们始终认为这将是一个趋势，接下来可能会先与几个新区合作，如果在实践中这个模式能够得到进一步验证，未来不排除会与一些老区合作，但相较于新区，物业城市对传统老区的变革会更大。”

万科物业在城市公共空间业务上的试水并非孤例。作为“物业城市”模式中的细分领域，公建业态的物业管理成为今年物业公司涉足的一个重要方向。

仅半年时间，此前瞄准住宅物业的雅生活服务股份有限公司（以下简称“雅生活”）先后斥收购了广州粤华物业、中民未来等公司部分股权，补全公建物业管理业态是这几笔收购的一个重要缘由。

从2012年接管深圳大运中心至今，佳兆业美好集团有限公司（以下简称“佳兆业美好”）的公建管理业态版图上，深圳南山文体中心、惠州仲恺体育馆、“三潭”纪念馆、重庆大渡口区佳兆业中小学、深足训练基地等众多项目已经分列其中。

必然趋势

虽然最初介入横琴新区的城市管理更多源于市场机会捕捉，但城市公共空间管理业务的推进，对万科物业而言并非偶然，而是发展的一个必然阶段。

沿着业务范围的纵向与横向维度，万科物业此前确定了两个方向——向内需要深度挖掘社区内部的客户需求，服务客户的更多方面。更深层次的需求。

向外希望在做好小区物业管理的前提下，走出围墙，外扩做好一个街区。在城市的很多重点街道内，万科物业在管项目的数量占比能够不断提高，比如能够占到30%-50%左右。通过量变带来质变，小区与小区之间的一些公共空间可以变成“内部”空间，统筹集约化管理起来。杭州良渚文化村8平方公里的整体管理，正是万科物业在这一方面探索的有益尝试。

从社区走向街区，再向城区扩张，这个“三步走”战略奠定了万科物业管理一个城市的经验基础。

物业公司进入城市公共空间管理领域，通常不是一蹴而就。“这是一种巧合，但同时也是一种必然。”佳兆业美好主席兼执行董事廖传强告诉经济观察报，地产公司在发展壮大之后，多元化业务衍生，意味着越来越多的业务场景与民生相挂钩，势必会引发相关产业的联动，物业管理就是介入联动的产业之一。

比如佳兆业，随着佳兆业文体逐渐获取并运营更多的市政文体项目，作为物业公司，佳兆业美好也逐步进入协助文体公司来做后续的管理服务。

管理一个社区与管理城市公共空间，虽然服务标准与类型存在差异性，但服务模式却并非截然不同。“当我们开始做城市空间服务时，曾经碰到过这样一个问题：城市都是以平方公里来计算，但小区却是以平方米来计算，两者之间一样吗？当时我的回答是，两者空间尺度不一样，但如果你将它抽象为最小单元，你就会发现，两者的服务逻辑还是类似的。以树木为例，乔木还是乔木，灌木还是灌木，只是，小区里的树木数量与城市里有所不同而已。”朱保全称。

这番话的背后反映了城市公共空间业态作为物业行业一个趋势的必然性。不过，值得关注的是，从只管理单一住宅物业到承接政府部分服务功能，物业公司所承担的角色正逐渐突破传统边界线。

在横琴新区的实践中，万科物业将自己定位为一个平台公司。“向上我们承接政府相关职能部门，比如综合执法局、社会事务局、司法局等的业务委托，并将业务重新按照管理、服务、运营整理分类，再进行资源整合开展相关业务。”宋澜涛向经济观察报表示，一部分核心业务或关键业务由平台公司自行运作，比如地下空间管理，地上水利、机电等业务；另一些业务则会整合社会资源来实现。

需要整合业务中，一类是相对简单且成熟的业务，比如道路保洁，目前很多独立公司具备更强的专业性，平台公司会选择外包；一类是专业或特殊工种业务，比如消防、电梯等，平台公司也会选择跟相关资源方合作。当前，平台公司还在考虑通过参股或控股等资本运作方式，把这类业务公司转化成自己的能力建设。

在资源整合过程中，万科物业会统一制定一套“物业城市”标准，要求这些参与的资源方必须按照规定的标准操作，并对其作业进行一系列考核。

“在向上与政府相关部门的沟通中，平台公司需要政府提供一定保障。比如，一些业务需要进行执法作业，但平台公司没有执法权，因此需要政府执法团队提供支持。”宋澜涛说。

作为一个平台，除去业务链条的统筹外，万科物业另一个职责是整合社会力量达到共建、共治、共享。9月份，横琴新区“物业城市”APP新版上线，无论是市民、游客、企业或者公益组织，都可以发布需求和提出建议。“这个APP与政府职能部门的相关平台相通，一旦收到投诉或意见，平台公司必须第一时间处理，否则问题会升级反馈到我们的委托方，平台公司也要为此承担相应责任。”宋澜涛提到。

角色有差别对物业公司的能力有了更高要求。在操盘珠海大横琴城资之前，宋澜涛曾是一名传统物业的从业者。他的切身感受是，虽然社区管理与城市管理内核相似，但城市公共空间管理场景更复杂，诉求的错综多样使得物业公司需要从更高角度、更多维度来思考问题，培养快速响应以及整合社会优质资源的能力。“这一年，无论是对我自己，还是对万科物业团队，都是一个质的变化。”宋澜涛称。

廖传强告诉经济观察报，物业公司不同业态之间存在一定的技术壁垒。公建类物业管理除了维护设施外，还要参与政府部分公共职能的统筹，比如交通疏导、防爆等，准入门槛相对更高。“佳兆业美好承接的大型体育场馆，通常要承办一些大型体育赛事、演唱会等活动，不能出现重大失误，多年管理经验，佳兆业美好清楚每一环节可能发生什么状况，并提前制定预案，这样的管理经验是政府选择时非常看重的。”

商业逻辑

在敲定合作时，万科物业与珠海横琴新区管委会的意向颇为一致——希望以市场化理念管理横琴新区，实现城市治理多维度的升级与变化。其间，双方都承诺并不以盈利为目的，不将盈利放在首位。

时至今日，万科物业对“物业城市”的商业模式仍在探索之中。但作为一个市场化模式，商业逻辑仍贯穿在整个“物业城市”模式之中。“我个人感觉，这不是一个亏本的生意，比如我们承接的公共空间管理业务，到今天为止，还保持在一个微利稳定的状态。到今年底，此类业务的利润可以控制在3%-4%之间。”宋澜涛透露。

一年实践中，“物业城市”投入聚焦在四大方向：人力的引进与培养、机械化设备的投入、数字化系统的构建、对道路景观及硬件设施等的维护改造成本。

万科物业操盘的大珠海横琴城资收入更多来源空间类业务，年度合同额超过3亿元。按照宋澜涛的预计，到明年，实现内部效率提升后，产生的效益可能也会随之增加。

这样一种模式下，万科物业希望达成的是一项保本微利的生意。“所以未来我们赚到的一部分利润，会反哺到相关业务中去。”宋澜涛说。

除了空间类业务，诸如社区公园、产业园、住宅小区等项目管理业务的盈利逻辑，则更多趋同于成熟的物业管理模式。

有别于万科物业，更多物业公司突破传统服务边界，逐鹿城市公共空间业务的背后，是寻求存量市场范畴内更大的增长曲线以及收入多元化。对于物业公司而言，这究竟是不是一门好生意，关键还要因城市而异。

廖传强向经济观察报表示，并不是所有城市公共空间的物业管理都能盈利。如果具象到公建类配套项目，盈利水平最终还是由城市人口数量与财政支出决定。“任何公建项目管理成本都来源当地财政收入。如果一个城市人口数量低，经济活跃度就很难提升，财政收入也相对匮乏，意味着财政支出无法增加。这种财政支出对应到物业公司身上，其实是收入的一部分，收入无法保障，利润空间也难有提升。”

佳兆业美好接管的深圳大运中心，因位于人口基数庞大、经济活跃的深圳，每年贡献的毛利率保持在20%以上。

若从获取难易来观察，物业公司“斩获”这类城市公共空间业态并非易事，其间普遍面临的考验既包括当地财政收入问题，又有政府关系疏通问题，也关乎时机。

物业公司青睐公共物业服务，更大原因在于形成的品牌效应与口碑传播效果。

宋澜涛告诉经济观察报，“物业城市”作为一个底层业务实现在城市空间的规模化管理之后，万科物业也肯定有更多机会去获取更多的一些相关或延展业务。

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