新东方、好未来、精锐是这么考虑品牌的

编者按：本文来自微信公众号“象三一”（ID：xiangsanyi007），作者 李彩凤，36氪经授权发布。

频繁换标的教育巨头背后有哪些考虑？

品牌是展现公司核心价值的一个外显载体。

自然教育品牌天使和坚果派创始人兼CEO陈蓉曾表示：“教育行业是最需要提升企业品牌价值的行业”。如今，在教育企业日渐依赖口碑传播，需要不断提升客户粘性来证明竞争力的情况下，品牌的重要性不言而喻。

于是近年来教育培训机构越来越有品牌意识。光是今年，前有新东方以新东方中小学全科教育代替原来的泡泡少儿与优能中学；后有好未来旗下K12在线1对1项目“大海1对1”更名“学而思网校1对1”；再有立思辰大语文更名为“豆神大语文”……一系列品牌操作令人眼花缭乱。

对用户而言，这只是一个外壳的变化，但对企业来说，或许是市场“多与少”、“生与死”的制胜关键。频繁换标的巨头背后到底有哪些考虑？头部以外的大多数教育企业，在没有足够品牌优势的前提下，又该如何制定品牌战略呢？

01 巨头的品牌策略

今年5月，新东方将核心业务子品牌合并到新东方母品牌下，实施品牌单一化战略，提出以新东方中小学全科教育代替原来的泡泡与优能，并启动“新东方，老师好！”品牌战略升级。

放弃长期运营，且已有一定品牌价值的子品牌，绝对不是一个拍脑袋就能决定的事情。“前期我们做了市场策略分析，调研了内部高层和员工以及消费者，还专门做了一线客户实际报名体验的全程录像分析。”新东方教育科技集团市场营销部总经理林容丰对投中教育表示。

相较优能、泡泡，“新东方”这一金字招牌在消费者的认知中具有更高的知名度和含金量，对新东方而言，“换标”毫无疑问是一次优化资源的明智之举。

“通过各方面调研，我们发现消费者决策的核心还是新东方母品牌，很多人报名新东方的中小学课程时会问优能是谁家的，泡泡又和新东方什么关系等等。在这个角度上看，多品牌实际上增加了客户的沟通成本。”林容丰表示。

K12的另一巨头好未来也没少在品牌上“做文章”，单一化的路子在“学而思”身上也发生过。

2013年“学而思”更名“好未来”，同时实施多品牌策略————学而思培优下面拆分出学而思理科、东学堂语文和乐加乐英语三个子品牌。另外四个事业部仍保持不变，分别是智康一对一、学而思网校、摩比思维馆和E度教育网，共七个品牌。

彼时，好未来所考虑的是“此前 ‘学而思’名字用于理科、培优事业部、集团三个层面，三者定位不同，会令内部和外部客户产生混乱，从而稀释了学而思竞争优势”。最终把“学而思”这个名字留给培优事业部，很显然，好未来希望“学而思”成为客户心目中理科教育的代名词。

而2017年8月，学而思再次转型升级。旗下乐加乐英语、东学堂语文，母公司好未来旗下乐未来分别整合为学而思英语、学而思语文、学而思国际。

二者的相似之处还在于自有品牌逐渐向单一品牌靠拢，外延并购者则仍采用原有品牌名。双巨头想从多品牌回归核心品牌，利用母品牌的背书促进资源高效运转，有的公司则要通过多品牌战略来坚持作战。

同样作为行业头部玩家的精锐教育，即便是其自有品牌也分别采用“精锐个性化”和“至慧学堂”两个品牌名。立思辰的大语文业务更是从原本依赖母品牌名称的“立思辰大语文”更名为“豆神大语文”。

对于任何一个企业而言，品牌战略都不是一个简单的事情，甚至会令公司业务受到影响。巨头们不同的品牌路径背后是他们截然不同的市场战略。

02 品牌背后的市场战略

一度采用多品牌策略的新东方在这个时间点上重新思考品牌架构并不是巧合。除了前文提到的优化品牌资源，更为关键的因素则是核心业务的转变。

新东方这个金字招牌背后到底卖的是什么，会因为不同的时代，不同的消费者而进行不同的改变。

近年来，随着K12在行业内的爆发，80后、90后心目中那个以留学考培起家的新东方已经不再仅是“英语”的代名词，K12逐渐成为其营收的主要增长动力。根据财报，2019财年第四季度，新东方K12中小学全科业务的收入增幅约为28.5%。其中，优能中学收入同比取得约27.2%的增长，泡泡少儿收入同比增长达31%。

“当品牌的核心业务发生根本性的变化，如果不进行品牌战略转变，很容易造成用户对于品牌的认知缺失。” 精锐教育集团副总裁焦典表示。

转变用户认知正是新东方品牌当下的核心诉求。林容丰对投中教育表示：“其实从2018年新东方便开始重新思考品牌架构和品牌策略，希望可以找到新东方从留学到K12再到更多元的全教育产业链发展中，在品牌认知方面的决胜点。”

事实证明，在核心业务上实现品牌单一化是一个高效的杠杆。毕竟，这既是客户已经做出的选择，也是符合企业运营模式的做法。

另一方面，当巨头的战场开拓到三四线市场，品牌在下沉过程中的重要性便至关重要，谁先占领用户心智，谁就赢在了起跑线上。新东方很清楚，离开一二线城市，优能、泡泡是完全没有品牌沉淀的，此时，“新东方”对业务推广的价值不言而喻。

此外，企业也会在不同的市场竞争态势下做出相应的品牌决策。

“学而思”就是其中一例。减负政策频出，家长普遍焦虑之下，社会对培训机构的批评之声此起彼伏；再者，家长对于学科教育整体认知有了进一步提升。此时更改品牌策略是好未来扭转社会对学而思主打“应试教育”刻板印象的不二时机。

再看精锐，无论是学科教育还是素质教育，精锐的发力时间都远晚于新东方、好未来。在借鉴前者经验的基础上，精锐较早就区分了两个品牌：精锐个性化定位高端学科辅导，至慧学堂则发力素质教育市场。针对差异性较大的两大业务单元，采用多品牌战略也便理所应当。

“精锐在高端学科教育市场上是重要的单一品牌，品牌一旦定势，接着用这个品牌去做素质教育，会影响市场对于素质教育品牌与母品牌的认知。”焦典如是说。

03 品牌单一化成大势

新东方、好未来的动作是否预示着品牌单一化会成为行业的一个新趋势？对此，焦典认为：“单一品牌只是适合于单一企业的某一发展阶段，并不代表业界的趋势。”

如前文所述，单一品牌战略下，品牌资源投入可以更集中，客户认知更强烈，市场扩张更高效。但与此同时，也容易造成品牌内涵不清，多业务间容易一荣俱荣一损俱损。“如果没有长时间的品牌积淀，对业务边界的自我约束，以及对所有相关业务运营的高要求，很难做好单一品牌。”林容丰表示。

相比之下，多品牌战略下各子品牌之间内涵清晰，对每个细分人群的针对性更强，却存在品牌建设成本倍速增长的问题。

林容丰认为，选择哪种品牌架构的策略，要看企业品牌资产现状、业务间的关联，品牌决策者对于未来品牌的定位，以及对应的资源状况等，没有绝对的优劣。

那么对于头部以外的大多数教育企业，在没有足够品牌优势的前提下，母品牌应该做强背书还是弱背书，多品牌战略如何做到1+1>2的效果呢？

焦典把子品牌的发展过程分为四个阶段，分别是战略孵化阶段、受托母品牌阶段、独立品牌阶段和拆分阶段。随着子品牌发展，对于母品牌的依赖程度逐渐减少。“多品牌架构一定是按照子品牌发展的阶段，衡量需要母品牌背书的程度来做战略，才能做到1+1>2的效果。”焦典表示。

“另一方面，也取决于你想把子品牌做成什么效果，如果想做企业内部的子品牌就用强背书的形式，如果是新品类，并希望它有独立的发展空间，就用相对较弱的背书做。”焦典补充道。

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