未来三到五年，中国有望跑出百亿市值的企业服务公司

图片来源@视觉中国

文 | 钛资本研究院

自2015年企业服务"元年"起，国内创投圈经历了过山车式的震荡。到2019年底，经过了几轮迭代，企业服务从需求到创业再到投资的整个链条都更加的理性化以及回归商业本质。

钛资本从2015年成立伊始就关注中国的企业服务创业以及投资群体，一直呼吁企业服务的创投界都要更加务实地看待被投企业的技术、产品、商业模式、估值以及退出路径等，强调要以更加耐心的态度参与中国企业服务创投市场，钛资本认为到2025年，中国难以出现千亿市场的企业服务公司（不计入AT）。 在钛资本 "科技和企业服务投资人投研社"第30期中，分享嘉宾陈利伟认为有望跑出百亿市值的企业服务公司。

东方富海合伙人陈利伟带领团队，从2012年开始切入企业服务领域，至今七年，以"日拱一卒"的务实心态重复着看项目、尽调企业、研究细分领域的过程。回头来看，这七年的时间非常宝贵，因为企业服务的投资恰好从2012年开始、在2015年迎来元年。在钛资本"科技和企业服务投资人投研社"第30期，陈利伟分享了他带领团队从2012年到现在的经验总结。

01 从时间维度看国内新一代企业服务投资的实践

用友、金蝶等是国内最早的企业级服务公司，以企业软件为主要业务。到2019年，用友已经走过了30年历程，仍然是国内企业级服务最重要也是实力最强的一支力量。但从当前投资人的角度来看，并没有把用友和金蝶等为代表的ERP传统软件公司作为新一代企业级服务公司看待，因为这些公司上市较早，投资人没有大额投资的机会。

从投资的角度来说，新一代企业级服务诞生于云计算时代大背景下。 2006年为云计算元年，谷歌首次提出了"云计算"理念、亚马逊也推出了AWS。但实际上云计算产品成型并初步得到发展应该是2008年，微软发布Azure、Google推出App Engine、阿里云开始起步。在2011年，美国的国家标准与技术研究院正式给出了IaaS、PAAS、SaaS这三层的定义。

从2004年到2011年应该是国内新一代企业级服务的起步阶段，国内SaaS的开拓厂商八百客（800CRM，后来改为800APP）、xTools、今目标等相继成立，拉开了国内软件创新发展的大幕。 众多厂商开始在这段时期进入所谓的"在线软件市场"。 如果对企业级服务赛道了解比较多的一定知道，八百客是最早把Salesforce的产品功能本土化的SaaS软件。

2011年到2014年是资本进入的阶段，特别是VC资本开始进入到新一代企业级服务的板块。 为什么2011年比较重要？第一，企业级服务最重要的赛道即CRM赛道和HR赛道等，开始有创业公司涌现，包括国内CRM三巨头红圈营销、纷享销客、销售易等相继成立；第二，主流的VC机构开始尝试性以较大额资金投入到新一代企业级软件中；第三，从2011年开始，CRM、HR、客服、办公协同、BI、交易型B2B等大型通用型企业级服务赛道，开始陆续获得资本密集关注。

东方富海从2011年底开始投资红圈营销，进入到企业级服务板块。当时东方富海团队还在做券商的直投，是从纯粹的金融和财务角度切入。恰巧券商的优势在于研究能力强，当时就通过券商资源研究了美国企业级服务的发展历程，发现这是一个长周期、资本效率高、不断上扬的赛道，所以2011年底就一直在企业服务赛道投资，到目前七年左右的时间。

2015年到2017年是野蛮生长的阶段。 从几个维度来看这阶段的特点：

一，市场需求在快速爆发，各个细分赛道的企业业绩都呈现了快速爆发，但回头看却是粗放的增长；

二，人员规模快速增加，各个赛道里的龙头公司人员规模增加最快的时期在2015年到2017年。CRM当时是一个非常热的赛道，头部公司的人员规模在短短两三年内就从百人到千人甚至到数千人，为后续发展埋下了很大的隐患；

三，资本的大举进入，美元基金大规模资金投入到企业级服务，就是在2015年到2017年，例如CRM赛道三家公司总共融了20亿人民币的资金，这对ToB公司还是相当大的融资金额，整个市场先知先觉的机构也从2015年到2017年开始大规模进入到企业级服务赛道；

四，估值大幅拉升，在这个阶段相对来说，估值增长高于业绩的增长，虽然是按照国外PS做估值，但行业头部公司普遍的现金收入PS都在10到20倍，甚至还有相对增长速度更快的获得更高PS；

五，亏损持续放大，因为资金快速的涌入、销售收入快速增长，赛道里的头部公司创始人信心非常足甚至信心膨胀，以至于对未来预期非常乐观，对企业经营的亏损容忍度非常高，为接下来几年调整埋下了非常大的伏笔。

从2018年到现在是回归商业本质的阶段。 最明显的特点有几个方面：

第一，对资本效率的认知。在2015到2017年，热钱来得比较容易，创业者对资本效率认知不清晰，再加上不错的宏观环境，企业花费较粗放。但在2018年，企业级服务的关键词就是回归商业本质，最重要的一个特点就是对于资本效率的高度重视。

前段时间，美国上市的一家应用性能监测企业级服务公司Datadog，招股说明书中有一个非常惊人的数字，就是资本效率达到了接近10倍，也就是一亿美金的资金产生至少十亿美金以上的市值，这是非常高的资本效率。而ToC的资本效率相对来说比较低，以最近暂停上市的Wework公司来说，从650亿美金的上市预期到现在150亿美金，而Wework融资就接近100亿美金，所以目前ToC的资本效率对于投资人来说是较大的困惑和担忧。

第二，从2018年到现在，头部创业者保持了对无效增长的高度克制，从简单的单一销售驱动向业务价值驱动回归。2015到2017年虽然收入增长速度快，恨不得200%、300%的增长，但这时期很多创业公司的续费率、续约率非常低，背后的问题就是在低价值客户身上不应该浪费销售力量或销售资源投入，这些客户在未来既不带来增购也不带来复购，投入基本是就教育成本和沉默成本，属于无效的增长。

对无效增长保持高度克制，在业内做得最好的一家公司是Zoho，这是印度的一家SaaS公司，其财务报告里有一个非常重要的数字就是Zoho的销售费用率。企业级服务或SaaS公司的销售费用率都非常高，普遍在百分之四五十以上甚至更高，都是靠大规模的销售投入来推动前端的销售收入增长，但是Zoho公司的销售费用率长期保持在20%以内。可能的原因有：

一是印度资本市场不太发达，融资环境也不太好，Zoho公司的创始人一开始融资不太顺，就依靠自身积累来推动增长；

二是创始人的经营理念，不在无效客户身上浪费销售资源。所以对于创始人来说，在融资环境好时可能体会不深，但是一旦融资环境发生波动，对于增长的有效性就会非常关注。

第三，从产品功能的模仿向业务价值的深挖过渡。所谓国内新一代企业级服务公司，在诞生之初都是标签为中国版的Salesforce、Workday等等。在产品的功能研发上，都是以国外产品为蓝本进行功能模仿。对企业级服务公司，产品最重要的一个诉求是满足客户的业务发展，也就是说对于客户业务产生实际价值，所以在短期快速跑马圈地后进入到中等规模以上客户时，发现产品能力不够或产品价值点深度不够，导致销售的增长遇到了瓶颈。

第四，2018年以来，很多被投企业或投资公司的心态都普遍调整到以长期主义来看待ToB企业发展的频率，最激进的一些细分赛道创始人在经过2015到2018年的大起大落后，也都对ToB的长期性有高度一致性认知。客观来说，大家都认识到这个赛道有点像龟兔赛跑，跑一跑停一停的方式则很难有一个最终的好结果。最好的方式就是步步为营，以马拉松的心态看待企业级服务的创业，不能以百米竞赛的心态来看待这个赛道。

第五，估值泡沫的挤压。从2018年到现在，企业级服务赛道的资金虽然还在大规模涌入，但是无论从创始人的心态还是从企业估值的水平，都越来越向合理回归。简单的一个指标来看，就是现在的PS估值基础已经从原来的现金收入向财务确认收入回归了。

从2019年再往后展望3到5年是黄金时代。 都在讲美国企业级服务长达十年的十倍增长是令人羡慕的环境和发展结果，中国的企业级服务什么时候能迎来真正的黄金时代？过去几年，中国的企业服务行业相对来说不温不火，但从一线各个领域头部项目来看，今后3到5年确实会迎来中国企业级服务的黄金时代。对黄金时代的定义，可以从几个方面做预期的展望：

第一，在未来3到5年，一定会诞生一批新一代企业级服务的上市公司，ARR在10亿人民币以上、市值在100亿人民币以上。现在来看只有微盟、有赞等有限的几家新一代企业级服务公司上市，但未来3到5年估计会有10家以上的上市公司，这带来的一个直观影响是让对这个赛道感兴趣的大资本真正能看到赚钱效应，之后又将催生长线资金的可持续性投入，从而形成正向循环，这也是中国企业级服务目前所缺乏的盈利效应问题。

第二，在未来3到5年，一定会看到在以BAT为代表的互联网巨头推动下企业级服务生态的繁荣与发展。美国的企业级服务板块的生态非常好，不仅有非常开放的资本市场来支撑，同时又有一批企业级服务巨头提供投资和并购生态"底座"，带来一批企业级服务的创业公司能够完成最初资本、人才和技术的积累，支撑二次、三次、四次创业。

以前的中国企业级服务确实没有生态"底座"，而寄予厚望的用友和金蝶又由于自身市值相对较低以及投资并购理念相对传统，而在过往也没有承担起中国企业级服务生态"底座"的重任。但从2018年开始，BAT、头条、小米、京东等互联网巨头都纷纷把ToB和企业级服务作为重要的战略方向发展，这一定会对未来中国的企业级服务生态繁荣起到非常重要的支撑。

第三，未来的3到5年，是中国企业数字化转型的关键时期或是提速期。中国企业数字化转型将为中国企业级服务公司的市场需求爆发提供非常重要的产业环境。为什么看好企业级服务赛道？最核心的观点是，企业级服务所面对的客户企业将面临数字化转型加速期的时代背景。

中国企业数字化转型指数，可以类比于中国城镇化率指数。中国改革开放最重要的一个经济增长核心驱动因素就是城镇化率，城镇化率提高是推动中国GDP增长的核心因素之一。与此相类似，中国企业数字化转型指数也是中国企业级服务大赛道的风向标，埃森哲去年报告的样本统计中，中国约有37%的企业着手开展了数字化转型、7%的企业获得了数字化转型成效，反映在依靠技术驱动新业务销售收入增长和销售收入的占比超过了50%。

在今年埃森哲报告中，指数又在上涨，中国企业数字化转型的渗透度已经到了45%，依托企业数字化转型产生实在价值的头部公司从去年的7%上升到了9%，可以说中国的企业数字化转型是大趋势，未来的3到5年一定会进入到加速阶段，中国企业级服务所面对客户的付费意愿和付费能力将有大幅提升。

以上因素是支撑未来的3到5年，中国企业服务赛道将呈现黄金时代的基础，从收入水平和上市等都可以预见。

02 如何培养企业级服务领域的投资能力？

想要做好企业级服务领域的投资，首先也是最关键、最核心的一条是要具有日拱一卒的心态。 据说滴滴出行创始人程维的办公室挂着的一副字就是"日拱一卒"，这也是他在烧钱烧得最心慌时在企业经营理念上最重要的一个支撑。

对于投资者来说，企业级服务领域投资能力的锤炼要具有日拱一卒的心态，怎么理解？ 就是能不能做到每天至少看一个企业级服务的BP，每周至少尽调一家企业级服务的公司，每个月至少详细的研究一个企业级服务的细分领域，每年至少自己总结一篇企业级服务行业的感悟。

周而复始、连续十年，一定会产生效果。陈利伟对东方富海的团队也是这么要求的，以每天、每周、每月、每年、每十年的维度来看待投资能力的锤炼。因为企业服务这个赛道急不来，心态很重要，对于创业者来说是这样，对于投资者也是这样。

企业服务赛道虽然相对来说比较慢，可从长周期来看，资本效率还是足够高的，未来对这个赛道的投资一定会产生非常好的回报率。从美国几千家的VC和PE基金收益率统计出来的ToB赛道的收益率是明显高于ToC赛道的，所以复利的价值可能在ToB赛道上体现的更明显。考虑清楚这一点，以日拱一卒的心态来投资就不会觉得慢。

其次，要具备从技术到行业大跨度的兴趣度。 很多业内朋友会交流企业级服务到底关注哪些赛道或者关注哪些细分行业，投资人都会对赛道有自己的区分法或分割法，但赛道的跨度从底层技术一直到上层行业解决方案其实比较大。这对于企业级服务的投资人挑战比较大的，既要看底层的技术变迁、更替，同时又要有上层的行业经验，能识别比较好的行业解决方案。

从事行业解决方案和底层技术的一般是两拨人，对于投资来说要想从技术到行业解决方案这么大的跨度打通，要保持非常高的兴趣度，既要对技术有兴趣，同时又要对行业解决方案有兴趣。东方富海团队本身不是技术背景，但在这个赛道里做投资就必须有大跨度，所以从2018年年初开始东方富海就要求团队更多地融入技术圈，包括与被投企业CTO交流，进入到技术论坛里多听、多学，尽可能多、快的弥补技术短板，这背后最重要的是兴趣度。

再次，是具备细致入微的精算推演分析能力。 企业级服务公司的发展是步步为营，背后就可以做模拟推演，或从比较细节的指标里对未来一两年甚至三年的公司发展态势和发展脉络做预测，这可能是企业级服务公司和ToC公司一个非常大的差异。

在企业服务赛道做投资，某种程度可能要具备类似保险精算师的能力，譬如从公司获客成本、人均成单周期、销售人员成单分布状况、客户结构、客户价值、LTV价值等等细指标对拟投公司的销售效率进行分析，包括对于运营效率、运维率等指标进行分析，同时对未来做展望。站在企业经营的角度，对不同经营模块做精细化历史指标分析和未来指标推算，是在这个赛道做投资应该具备的能力。

最后，投后做重，投资才能做轻。 人的本性都是希望能够做相对简单的事情，做投资也一样，都希望化繁为简，不希望太复杂、太重。那怎么才能把投资做轻呢？通过总结思考：要想在投资方面做轻，一定是其它方面做得非常重。现在一直说要强化投后服务，那在企业级服务做投后，除了普遍的被投企业经验交流外，还要推动客户共享甚至产品集成，最后推动互为生态。

把这些工作抽离出来，围绕的就是找人、找钱、找客户、找战略等方面。如果这些方面做得比较重，一定会对投资能力的锤炼起到非常重要的作用和价值，对企业在销售、运营、运维、内部管理、产品研发等方面都会有不一样的认知，也更多的会以创业角度看待和体会投资到底应该怎么做。如果想尽快在前端投资迅速做出决策和判断以及获得相对高成功概率，那平时除了把功夫花在投资以外，还要投后管理上投入时间和精力。

比如对于销售的理解，一般投资可能更多看销售收入或客户结构，如果投后做得比较重就会了解企业不同的销售模式，简单来看企业级服务公司销售大概是五种---- 电销、网销、店销、会销、线下直销。每种销售模式都有适用性也有不同的模型，如果投资人理解得更深入就一定会对前端的投资起到非常好的帮助和作用。

另外，总结失败比学习成功可能更有意义。 创业过程中，肯定会碰到各种各样的坑，很多坑也避不了，那不如换一种心态，该过的坑一个也别落下，过去后才能知道什么是对错，才能知道哪条路有可能是对的。但在过坑的过程中，是否能从坑里走出来、出来的快慢，会使同一个赛道里不同创业者产生千差万别的结果。

所以企业级服务很难一招制敌，也很难一剑封喉，最终比拼的就是不断的入坑、出坑的速度。东方富海在投后或日常复盘里，对失败的被投企业或一家企业里失败的战略战术都非常重视，这可能比学习成功会更有意义。

03 如何看待企业服务优质项目应该具备怎样的核心能力？

如何看待企业级服务优质项目所应该具备的核心能力？也就是怎么看项目，什么项目是好的企业级服务项目？

第一，企业创始人或创始团队要高度重视PMF（Product-Market Fit，产品与市场匹配）与MVP（Minimal Viable Product，最小可行性产品） 。 并不是所有创始人都了解且重视这两个概念的实际落地，很多企业就倒在这两个方面没有做好。

首先是PMF问题，国外团队可能三年打磨一个产品，包括了解核心客户在哪里、核心客户的核心需求到底是什么以及为此研发一个产品功能突出的核心产品。很多公司之所以发展一段时间后碰到了天花板，碰到了增长的瓶颈，很重要的一个问题就是一开始没有找对目标客户群体，也没有深入挖掘目标客户群体的核心需求，所以产品功能和客户价值预期产生了较大偏差。

另一个是MVP问题。很多出现问题的创业公司，最后悔的普遍是在某个错误的产品、方向或战术上花了大量资源、调头太慢，也就是说并没有在MVP上做得足够好，任何产品的调整或运营的战略实施，是否把最小可行性验证作为一条红线来实施。

譬如前几年，讨论较多的是能不能用ToC的打法做ToB，也就是能不能以买流量、打广告的方式来做ToB，其实这些探讨都非常好，不一定会有一个放之四海而皆准的答案而可以尝试，或许不同的产品特性确实可以用ToC的方式，但行业内有些公司在尝试过程中一败涂地，主要的原因就是在一条并没有完全认准和验证过的方向或方式上，投入了大量的资金和资源，导致验证出来错误后没有回手的余地。PMF和MVP是优秀的企业级服务创始团队必须具备的非常重要的管理理念。

第二，企业级软件的成功公式。 Mary Meeker在2018年互联网的报告里专门总结了企业级服务软件的成功公式："打造出色的消费者级别产品，并通过营销发展个人用户，利用个体用户的良好体验和口碑来促进用户个人生活和工作当中试用产品，打造企业级别的云平台和生态系统，建立低成本、产品驱动、吸引消费者的方式和具有强大黏性的商业模式。"这一百个字里包含了这么几层含义：

首先，面向C端的极致产品体验。在Mary Meeker字数不多的总结里，出现了5次"个人""消费者"，所以虽然是在总结企业级软件成功公式，但谈得最多的还是站在个人和消费者的角度看待企业级软件的产品能力，极致的产品体验也应该是中国企业级服务优秀创始人所应该具备的理念；

其次，报告里提到"低成本"和"产品驱动"，要想做到低成本的发展，一定有很强的产品驱动能力，依靠产品口碑产生客户转介绍，从而降低前端的获客成本，以提高复购和增购的方式，提高LTV；

再次，商业模式的消费者化创新，因为在企业级软件或以SaaS为代表的企业级软件的盈利模型里，主要分成前端获客、中间产品和后端运维续费增购三个方面，追求的都是尽可能降低前端获客成本、尽可能提高产品能力和后端运维续费以及增购能力。

企业级SaaS最性感的一点，就是增购和续费、复购，做得好确实是可以躺着赚钱，像今年两家非常著名的公司Slack和Zoom以四五十倍的PS上市，这两家公司都带有商业模式的消费者化创新。

因此，顶级SaaS公司的商业模式，就是免费使用、增值付费的模式，也就是前端销售非常轻，甚至轻到没有地面的直销团队，中间产品很重、产品能力非常强，后端的服务很重，以此带来很高的复购和增购。

第三，从运营端来看，要持续提升三项能力并形成飞轮效应。 对于创业者来说，要想实现公司销售收入的可持续增长，必须找到自己的飞轮效应，把公司的核心能力提炼出来后，形成循环并不停的在核心能力上投入。

对于企业级服务公司来说，核心能力主要是指三个方面：

首先，持续降低获客成本，尝试不同获客渠道，找到最低获客成本的方式和渠道；

其次，持续提高客单价，ToC公司所有经营的主要导向就是占领用户时间，只要能占领用户时间就能够产生商业价值，最有代表的就是头条，有众多的产品线，主要目的就是留住用户时间。ToB公司主要经营的重点就在全面的占领客户预算，只有能占领客户预算的能力，才能有持续提高客单价的能力，只有能持续提高客单价，最终才能赚钱；

最后，是运维续费。这是这几年走过的最大坑，就是对于运维续费或客户成功的资源投入，从前期不太重视，到现在非常重视。因为从美国顶级的企业级服务上市公司来看，最好的公司续费率可以达到150%，比如今年刚刚上市的Datadog这家明星公司是149%的续费率，也就是在年初什么事不做，今年大概50%的收入已经有了，这是一个非常好的商业模式。所以企业级服务的创业公司应该不断提升前端的获客、中间的持续提高客单价、后端持续提高运维续费这三方面的能力。

第四，构建产品标准化与定制化螺旋式上升的能力，同时具备做大做小的能力。 就是企业级服务到底该做大客户还是做小客户，到底该投做大客户的还是做小客户的企业级服务公司。一家真正优秀的企业级服务公司，一定是既具备标准化的能力，也具备定制化的能力，而且两种能力是呈现螺旋式上升的过程，也就是既具备做大客户的能力，也具备做小客户的能力。

事实上美国优秀的企业级服务公司正是如此，不管是Salesforce，还是Slack、Datadog、Zoom等等，从客户数量的结构上来说是八二，即小客户占80%，大客户占20%，但从收入的构成来说是二八，这些优秀的企业级服务公司，在产品上的覆盖度还是比较高，产品能力、适应性也是比较强，所以标准化和定制化、大客户和小客户并不矛盾。

当然也有个别行业的行业特性决定了只能做大客户，像医药CRM等行业也没有小客户，只能做大客户。但通用型的行业，都是既有大客户又有小客户。

第五，企业的PAAS能力和AI能力。 PAAS代表现在，AI代表未来。从现在被投的企业级服务公司来看，非常重要的一个维度就是看PAAS能力和AI能力。Salesforce真正销售收入的快速增长也是在PAAS成型推出以后，也就是在2008年以后的收入呈现快速增长，这背后也反映了企业做大客户的能力越来越强，定制化交付的能力越来越强。

中国的企业级服务现在也形成了必须要具备PAAS能力的共识。在2009年，PAAS可能是企业级服务非常重要的一个核心能力或最先进的一个生产力，但到2019年AI的能力可能已成为新一代企业服务公司最终的产品能力。

微软Dynamics365今年CRM的竞争能力越来越强，包括跟Salesforce和Oracle等等公司竞争的能力越来越强，主要原因就体现在产品的AI能力上，这一点与微软收购了LinkedIn有非常重要的关系，这也是Salesforce最遗憾的一点，在LinkedIn收购中没有竞争过微软，所以微软在ToB的产品迭代里更多体现了AI能力，有兴趣的可以多研究下微软Dynamics365。

第六，融资要狠，但花钱要省。 融资环境好时，要尽可能多的融资，但是对于创业者来说，钱的多少其实代表的只是能犯错的机会多少，多融钱就能比竞争对手有更多犯错的机会。但是花钱上一定要省，要保证 "每颗子弹都能消灭一个敌人"。

很多企业级服务创业公司回头总结时，最重要的一点就是在融钱多时，把大量的钱一下子投入到销售队伍的扩张或高端研发人才的引进，而销售人效和研发人效在融资环境不好时会让公司现金流遇到很大的问题。所以优秀的企业级服务创始人，一定要具备一个特点，就是融资要狠、花钱要省。

第七，宁可投老，谨慎投少。 确实企业级服务创业要有积淀，从企业经营成功率的角度来看，行业经验可能比产品技术在某些时候还更重要。要具有行业经验，就确实要在行业里有时间的积累，往往相对年龄偏大一点的企业级服务创始人会更少犯错误或经营更稳健，成功率更高。这从美国优秀的企业级服务公司创始人的年龄也可以看得出来，普遍是在40到60岁左右。

也不是说企业级服务赛道的年轻创业者没有机会，但从大概率来看确实"姜还是老的辣"，同时因为企业级服务是长期的竞争，这时产品技术、销售能力不一定会起到最核心的作用，而管理能力往往最终会起到最核心的关键性作用。管理能力除非是天赋很强，否则大部分都是靠实践摸索出来的，所以确实有一定年龄、行业积累和行业经验的团队，成功概率更高。

04 企业级服务领域的投资机会

从企业级服务赛道发展的内在客观规律来说，这是一个非常长周期的赛道。对照美国来看，美国的企业级服务公司很多都是几十年的历史，像Salesforce这么年轻的一家公司也有将近20年的历史了。所以这个赛道毋庸置疑，肯定是一个长周期的赛道，不会一下子热起来之后马上就回归平淡。

2022年到2025年可能会是中国企业服务投资比较集中的一个退出期，也是上市的高峰年。那么上市的进程如何呢？微盟的收入结构是SaaS加广告营销、有赞是SaaS加交易，从收入构成和纯SaaS软件收入来看还是不太一样， 所以展望未来的三到五年，可能最先上市或收入体量相对来说能最快达到国内外上市要求的，可能是商业模式比较多元化的公司。

也就是说第一批的上市公司，在商业模式和收入结构里并不一定完全是以SaaS软件收费作为主要收入，可能交易、广告、数据服务等的占比会比较高。 但这批最先上的公司之后，接下来可能会迎来真正的纯SaaS收入公司上市 ，因为今年出现一批纯SaaS销售收入在到两个亿甚至更高的公司。以目前的发展速度来看，未来的三到五年达到国内一亿美金销售要求，是非常有可能的。

东方富海一直秉持着把中国市场夯实了之后再出海的观点。从这个角度来说，2025年只是序曲。国内的企业级服务公司大都有出海的动作，当然国内市场还没夯实之前可能没有太大的效果，除了像头条这种直接就从海外往国内推， 一般ToB的创业公司未来三五年还是更多以国内市场为重点，三五年之后可能东南亚等市场会是主要的增长点。

具体的细分领域投资机会，可以分为几个部分来看：

第一，对于IaaS层偏技术的领域。 东方富海是从SaaS层开始做投资，然后一层一层往下投，投PaaS然后又投IaaS层里偏技术的模块，包括今年也投了SD- WAN公司、CDM等偏技术底层的板块。现在整个技术迭代或新的融合型技术迭代周期比较快，很多公司从收入的规模来说还是偏早期，必须以一个偏早期的投资思路来看待这些公司。

从东方富海的角度，一方面会看技术产品的领先性，另外一个方面必须要看公司创始团队多方面的核心能力，就是技术到产品落地的能力、从产品到销售的能力、从销售到交付的能力，在早期公司的团队基因里必须要能看出这些能力的影子。可能在这几方面能力不一定是最强的，但都要具备。企业级服务的创始团队，单点突破的能力并不一定是致胜的法宝，反而是没有短板可能是致胜的法宝。

第二，从SaaS应用到PaaS，还是直接从PaaS切入。 首先，所谓低代码和无代码开发平台是一个细分的赛道，这个赛道还是很有投资机会的。其次，这个赛道的商业模型很重要，是不是能适应本土化的商机，也就是说到底是以产品的方式来产生收入，还是以产品再加服务生态的方式，以服务作为主要的收入来源，这可能是在中国落地低代码和无代码赛道能否走出来的重要商业模式判断。做过SaaS应用再往PaaS走，可能相对比直接从PaaS切入的适应度会更高一些。

实际上很多企业从原来做SaaS到后来开始做PaaS，但架构没有沿用原来SaaS的架构，也就是从某个角度来说把PaaS看成主营而前面的SaaS都是序曲，然后形成新的一套架构思维，重新再来构建的情况相对比较多。

第三，关于今年大热的RPA。 客观来说，东方富海不太属于追风口投资的思路，所以对RPA没有作为重点来跟进。但是在东方富海的被投企业中，特别是银行系统集成和信息化公司，已经在业务产品研发的方向把RPA列为重要的方向。

东方富海一直把ToB作为非常重要的投资板块，今年管理的国家中小企业发展基金，从运营到现在不到一年的时间，而从已投项目来看，ToB占比较大。来源于国家队的基金，对于被投企业是一种背书，这对于一些ToB公司非常重要，特别是客户如果是政府机构、大型企业、国企、央企等就更为重要。此外，对于银行资源对接也会起到比较大的帮助。

05 钛资本研究院观察

2019年，整个企业级市场最大的变数就是国际贸易战，不仅导致联合国下调了对2019年全球经济的预期，国际货币组织IMF新任总裁也在近期发出了严重警告，预计2019年全球近90%的地区经济增长将放缓。虽然中美在近期就贸易战达成了阶段性协议，但贸易战的影响将长期驻留在人们的脑海中。

国际贸易战对于中国的企业服务创业者来说，却是历史性机遇。也正是美国的高压，让中国上下一心，一致认识到中国自主创新的重要性，这给予了中国企业服务创业者极大的市场接受度。如果说之前还在中国自主技术与国际技术之间犹豫的话，相信当前很多中国企业都给予了自主技术的预留空间。

对于中国的企业服务创业者来说，接下来要做的就是坚守阵地，保有创业的耐力与耐心。从2006年开始的全球云技术创新，到2019年已经接近尾声，新技术体系已经形成了各自的阵营，企业服务创业者和公司只需要在已经形成的新技术阵营中，根据用户需求选择合适的技术组合组成解决方案再完成交付，这个过程中需要管理能力与组织能力以及创业者心态的升级。

钛资本"科技和企业服务投资人投研社"第30期分享中已经提出了接下来走向百亿市值的企业服务公司成功模式： 以PaaS为主，定制化增值服务形成赢利空间； 服务中小企业锤炼产品，服务大型企业获得利润； 为企业客户提供完整的解决方案，没有明显的短板即为成功； 全面占领客户预算，依靠多元化业务走向百亿市值，依靠SaaS业务走向千亿市值； 管理能力与商务能力是长期胜出的重要能力； AI等数据分析将是新兴的规模化需求。

在最后，钛资本研究院还希望强调中国的企业服务创业公司要重视全员身心健康，正如同邱吉尔成功扭转二战战局的关键之一在于每天都能保证充足的睡眠，企业服务是十年二十年的长跑，成功胜出者一定是体力和脑力的最佳保存者和持续维新者。

【钛媒体作者介绍：钛资本是专注于企业级科技的投资银行和管理咨询服务平台。微信公号：tmtcapital】

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