公司风气是怎么一步步变坏的？大小公司都要警惕“熵增”

“很多大公司的倒下，并不是因为被对手所击垮，而是由自身组织和人员的自大、封闭、惰怠等，在时代的风口失去了转向的能力。”——《熵减》

最近被同行推荐了一本书《熵减》，讲的是华为内部管理法则——如何避免大公司病？如何让公司重新恢复活力、并持续增长？

其实，不仅“大公司”才有病，小公司的毛病也不少，而且有的创业公司甚至和大公司毛病一模一样，都一样面临“熵增”的问题。

这就是企业管理的残酷现实。

虽然书面上，同行们都了解如何从0到1做生意、做品牌、做企业。但落在现实当中，还不得每一天拖着肉体凡胎，和其他的肉体凡胎打交道？只要是肉体凡胎，就很难逃离血气、情绪、情商、职商、环境差异等等，无所谓公司大小，都难免遇到各种管理问题。

譬如书中所提到的种种“熵增”问题。

什么是熵增、熵减？

“熵”是热力学的概念。热量的传递是自动从高温向低温转移，在一个封闭系统里最终会达到热平衡，这个过程就叫“熵增”，平衡最后的状态就是熵死，也称热寂。热力学第二定律也被称为熵增定律。

一句话总结：万事万物从诞生那一刻起都在走向死亡的路上，死亡才是永恒的，我们能做的只能是延缓死亡的过程，要延缓死亡就需要打破系统的平衡和稳定，保持系统的活力。

热力学第二定律是封闭系统的规律，避免熵死的方法之一就是建立耗散结构。耗散结构是普利高津在研究不违背热力学第二定律情况下，阐明生命系统自身进化过程时提出的新概念，他因此获得了1977年诺贝尔化学奖。

2017年9月份，华为总裁办发布了《华为之熵 光明之矢》的邮件，该文系统阐述了任正非思想中的“熵减”理论。从2012年起，任正非陆续在7篇文章和讲话中提到了“熵”这个概念。华为将热力学理论引入到到公司治理系统，作为公司运作和管理的一个独特理论。

任正非是第一位把熵的概念引到企业管理中并系统阐述的企业家。在华为，有一个活力引擎模型——熵减模型。

无论公司大小，都可能有熵增

除了《熵减》这本书之外，5年前我曾经分享过另一本哈佛大学教授写的书《连败的循环》，也是研究企业是如何一步步陷入连败的循环？以及企业内部的各种病。

这里，现实中，我们常常悲哀的发现，不止于大公司，小公司也会出现类似的熵增问题。

为什么？

显然，这就和“企业规模”没太大关系。其实是和“风气”相关。

什么是“风气”？

顾名思义，就是公司的语言氛围、工作方式、沟通方式、认知方式。公司无论大小，都存在自己的“风气”。

“风气”往往有3个特征：

1. 隐藏性 ——往往不容易被发现，潜移默化当中对人产生影响。
2. 传染性 ——迅速会席卷全公司
3. 诱导剂 ——风气不好，往往会引导“寻租”等负面现象。而风气好，往往会提升效率。

企业风气到底是如何一步步变坏的？

首先必须承认一个基本现实，没有100%完美的公司管理和公司环境，如同没有100%完美的人和生活。只要不是活在“二次元”的人，都应该明白这一点。

但企业风气是有区别的——有的好，有的坏；有的越来越好，有的越来越坏。

这里，先来看看，一个企业的风气如何一步步变坏的？才会更了解——企业风气如何变好？以及可能压根变不好。

从时间的表象角度来看，一般企业风气变坏的流程大概如下：

1. 少数人起头

一开始，可能只是1个人、或者少数人在搞事情，比如八卦、负面、吐槽、寻租、划水（偷懒）、作弊、欺上瞒下、站队聚山头、私下搞坏客户关系等等。

2. 传染至组织

不知不觉当中，这个风气在整个组织中开始传染，越来越多的人被影响，潜移默化当中，也开始八卦、负面、吐槽、寻租、划水、作弊，欺上瞒下、站队聚山头、私下搞坏客户关系等等。

从而，让大多数人开始不由自主的，对自我、对同事、对组织的认知，变得越来越“江湖化、情绪化、二次元化，越来越失去Professional职业性。

3. 劣币驱逐良币

当恶性风气一旦蔓延至全公司，就难免会出现劣币驱逐良币。越来越多人会沉默、会悄然离职，

4. 连败的循环直至灭亡

企业会不断的出现离职、抱怨、再离职、再抱怨的情况反复出现，陷入连败的循环。进而整个公司可能就此宣告终止。

风气变坏的根源：Leader

虽然不想承认，但归根结底，可能根源还是Leader本人（这里是虚指，可能有不止一位），其次才是制度问题。最后才是具体员工的问题。一切的一切，都源于Leader——或者没有及早发现问题、没有及早解决问题、以及纵容和侥幸心理。

首先，从一开始的招聘就可能有问题

许多同行在招聘时，是相对随意和匹配老板喜好的，或者只看才能、不看人品、不看性格，导致从一开始，就把关不严，招聘进来许多职业道德本身有问题、甚至人品问题严重、或者性格有问题的人。

这一点在陈春花教授的文章当中，早就提到——招聘时看品德，招聘进来看才华。

还有些候选人，不是品德问题，可能就是才能或专业度问题。这一般很难从开始就看清，试用期或者磨合期，也一般就能发现端倪，这时也要尽快坦诚沟通，妥善解决，对双方都有益处。

第二，缺乏对组织文化、风气、原则的明确、反复宣导

想要靠人的自觉去自动自发的形成一个好风气、好环境，是非常难的。因为人性本身如此，向善如同逆水行舟，向恶却能一泻千里。

正如《熵减》当中所提，人都是想要舒服、自我、趋于懒惰的，但公司要实现集体目标，就要努力促使大家都要克服惰性和自我——这就需要反复的、明确的去不断宣导一个好文化、好制度、好风气。

很多Leader忙于业务、或不太重视对组织的宣导，或者习惯拐弯抹角的表达、不会坦诚直接的沟通文化和制度，导致整个组织的团队成员都不知道公司到底提倡什么文化、风气、制度？或者，压根其实心里知道，只是装傻而已。或者，有的人是连装傻都懒得装，就看你能怎么办。

当然90%更常见的情况是——下面人每天就忙着猜老板心思、八卦老板动向，不是对项目目标负责，而只是想要满足自己YY出来的老板喜好。

这就非常可怕了。

可以说，每个组织当中必然会存在这样的人，这也是人之常情，不能怪团队成员。而应该leader自检一下：

为什么没有明确的、坦诚的、反复的去沟通清楚自己以及整个组织的文化和原则？

为什么藏着掖着、或者忽视问题？为什么要纵容这样的猜心思和八卦？为什么明明可以一句明确的“NO”就解决，偏偏要营造一种古代帝王的氛围……

这背后，其实有深刻的人性洞察——可能是侥幸自我、格局问题、性格问题、或者单纯的忽略和无心之失而已。

第三，缺乏明确、公平的奖惩制度

如果你身边有一个偷懒不干活、每天抱怨八卦吐槽、却工资不受影响的同伴，你自己心情如何？将心比心，举一反三，这样的案例如果多起来，公司的风气自然就会越来越差。

所以，一定要建立起来明确、公平的奖惩制度。当然，这里并非是说，要做非常细节的KPI、OKR等精细化管理制度，而是指——原则上要公平，细节上可以根据公司的状况来进行。

什么叫原则上要公平？

就是奖励和鼓励“好风气”；而要果断的制止、抛弃“坏风气”，如能具象在薪酬、绩效管理上，当然更好。如果公司小，那也不必要做非常复杂的精细化管理，有个大概的原则指导也可以。

这里，一定要倍加小心，Leader本人尤其是注意个人对团队成员的评价，原则上：

1. 不要瞎表扬，不要瞎批评
2. 要就事论事，提出具体的案例支持
3. 尽量减少随意的个人评价。
4. 尽量自己不要有情绪
5. 尽量自己不要有个人喜好或者明显偏向

但也要注意，不要“过度管理”，要警惕这类“热爱管理”的人，往往这类人有潜藏的个人得失心、荣誉心、以及管理欲望，容易会得不偿失，破坏比贡献更大。

第四、缺乏快刀斩乱麻的勇气与侥幸心理

当组织当中出现风气不好时，越早处理，效果越好，越容易皆大欢喜。一旦往后拖延，就会产生不可估量的负面影响，损失可能更大。

“早处理”考验的不仅是敏锐度和专业，而是勇气，以及考验自己到底有没有侥幸心理。

如果一旦有侥幸心理，就会总想拖延，总觉得可能还有些好处没拿，或者还有天上掉馅饼的好转，这其实会耽误处理问题的最佳时间。除非出现另一个非常果断、专业、且有实权的leader出现，才有可能逐步转好，否则会陷入“连败的循环”。

制止不如预防，从源头解决问题

能早预防，当然最好。但问题是如何预防？当出现问题时，又该如何解决？

坦诚讲，也许管理学或者自媒体大师们有理论上的完美解决方案，但现实中操作，确实太难——还是回到那句老话：一个血肉之躯管理其他血肉之躯，怎么可能如同机器一般完美呢？必然会自带情绪、偏见、私心、大意等等弱点。

人之常情。

所以现实当中，作为Leader，可能做不到是完美管理，也很难在执行精细化管理的同时，还能让众人都满意。作为团队成员，也不要苛求Leader如同完美英雄一样，凡事都能处理的天衣无缝、让众人都满意——因为这既做不到，也不是我们应该关心的核心目标。

“让众人都满意”，这不是一个组织的集体目标。组织的集体目标只有两个：活下去、活得好。为了能够活下去、活得好，很多对于中间过程的指标和要素就不要太过于苛求，只要把握好大局，注意可能影响大局的小细节即可，其他都不重要。

比如，组织风气就是一个牵涉大局的核心问题，一定要提早预防风气问题，制止不如预防。

1. 尽量严格把控招聘关口
2. 尽量明确、反复的宣讲企业文化和原则
3. 尽量有明确、公平的奖惩制度
4. 当还是无法避免为问题发生时，就要尽量快刀斩乱麻

在未来的组织架构中，其实会越来越 “去中心化、去层级化” ，而更变为项目制，每个人可能都是Leader,又互相支持彼此的团队作业。

如何保证各自的项目团队保持健康、积极、向上、紧密合作的风气？是每一个人都要考虑的，也是每个人都要学习的，不要因为自己暂时不在Leader的位子上而放松对自己的成长要求、或者苛责Leader，总有一天自己也要独挡一面的；也不要因为自己在Leader的位子上而只盯着别人。

总之，任何时候，学会管理他人之前，先学会自我管理。同行共勉。

作者：麦青Mandy，HBG品牌增长研究院·创始人，宝捷会消费品研究院·执行校长。微信公众号：麦青Mandy专栏（ID：mqzwp2015）。

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题图来自 Unsplash，基于 CC0 协议

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