《带人的技术》思维导图读书笔记

这本去年在微信上推荐过：管理者快速培养新人的四个方法，一本专业写给初期管理者的实用书籍。

思维导图作者： Nickchen（感谢他的分享和投稿）

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读书笔记

笔记作者： Nickchen（感谢他的分享和投稿）

前 言 1

本书核心观点是：过程决定结果，通过改变下属行为来得到好结果。通过确实有效的指导，培养出得力干将。

第1章 教之前必须知道的事

• 01 行为科学中教的技术

行为科学中教下属的方法。

• 02 解决问题的关键是行为，而不是心

观察分析下属行为，符合预期鼓励继续做，反之改之。将重点放在行为的改善。

• 03 什么是教？

教就是，引导下属做出你希望的行为。

• 04 无论小孩或大人，都希望获得认可
• 05 不要一开口就谈工作
• 06 离职率和沟通的程度成反比

第2章 主管应该做的事

• 07 掌握下属的工作动机和目标

只有掌握的下属的工作动机和目标，才能够有效改变下属。

1、为创业工作。2、为赚钱工作。3、因为喜欢工作。4、珍惜和家人相处的时间工作。

• 08 让对方了解你人性化的一面

1、有助于消除下属紧张情绪。2、也更容易让下属谈论自己。
行动：制作一份自我介绍表。

• 09 讨论自己的失败故事而非成功经验

1、让下属觉得自己和主管一样，都有一个发展的过程，从而更愿意接受教导。

2、让下属觉得成功的方法有多种。

• 10 使用教的技术，就能够缩短培养人才的时间

“培养人的经验”有利于教育培养人的人和组织。

观点：企业招聘有经验的人是用金钱换取培养人的时间。但过分依赖，不利于企业发展壮大。

• 11 培养人才其实很简单

因为企业的目标显而易见，容易找出明确的方法和相应的行为。从而改变下属达到培养目的。

• 12 如何了解下属的烦恼

养成“询问”的习惯。

误区：直接询问下属是否遇到困难，一般不会得到真实答案，会说没有。正确方法是先暖场，后切入主题。

• 13 在认定是下属的错之前，请先反省自己

两个错误：

1、将错误直接归于下属缺少干劲、热情、毅力，其实可能是下属的方法或行为出了问题。
2、错在下属。其实可能是主管，教的太快、说的过于抽象，下属无法充分理解。或者必须从更基础的教起。

第3章 你能为下属做的事

• 14 将教的内容分为知识和技术

区分：知识是能够回答的部分。技术是能够尝试去做的部分。
- 15 请回想一下你如何请孩子帮你跑腿

确认会做和不会做的事情，然后不会的进行教导。

• 16 彻底分解优秀员工的工作状况

例子，将宝特瓶里的水倒进杯子，穿T恤的分解。
行动：制作检查清单。

• 17 了解下属知道什么？能够做什么？

知识部分：采用一问一答的方式确认。
技术部分：角色扮演来确认。

第4章 怎么教？

• 18 以具体的语言指示或指导下属

e.g 真诚待客 尽早提出 边走边跑

• 19 具体告知下属应该采取的行动

MORS法则：可测量、可观察、可信赖、明确的

• 20 小心使用在公司内经常说的话

要把理所当然的字眼，解释成具体的行为。

• 21 优秀的领导者擅长翻译

把高层抽象的话转换为可采取行动的行为，而后告知下属。

第5章 教到哪里？

• 22 将目标换成具体的行为

1、提出具体的行动口号时，应写出应学习的知识和行为。2、目标要稍微高一点。

• 23 在达成长期目标的过程中设定短期目标

两个好处：1、成就感。2、感觉得到在向长远目标移动。

主管要定期验收成果。

• 24 无论是教导或指示下属，每次仅限三件事

人无法一次记住多件事情，

• 25 制作“不必做”清单
• 26 除了分内的工作，也要教导下属工作的意义和全貌
• 27 不要相信“我懂了”这句话

1、下属不好意思说不懂。2、下属以为懂了，其实没有懂。

确认是否懂的方法：1、请下属重复一次。2、请下属提交报告。3、请下属思考成功失败模式。

• 28 将理解转变成能够做到

“理解和能做”与“将它应用到实际工作”之间有很大差距。

第6章 称赞很重要

• 29 利用考满分的成功经验支持下属成长

培养下属成就感，建立自信，之后就可以逐步挑战更有难度的工作。

• 30 培养思考能力也需要分解行为
• 31 为什么需要称赞？

ABC模式，A 先决条件 B 行为 C 结果 A影响B,B影响C，C影响A。

• 32 如何强化行为？

行为后应用赞美给与对方想要的

• 33 给不擅长称赞下属的主管的建议

不重点称赞下属人品或者个性，重点称赞行为。

第7章 训斥和生气是两件不同的事

• 34 为什么可以训斥，但是不可以生气？

生气不可以解决问题。

训斥、发火后要1、给出发火的原因。2、给下属提示和要求行为。

定义：愤怒是目标和现在存在极大差距，而找不到解决方法的情绪。

• 35 训斥他人时，该做和不该做的事

不可以拿人格、个性做文章，而着眼于行为。

• 36 重点在于谁负责称赞和训斥

下属喜欢或者尊敬的主管的训斥才能发挥充分的效果。厌恶、不受尊敬的下属训斥效果不易发挥效果。

第8章 为了让下属保持良好表现

• 37 抛弃动机的神话

要提振真正的动机，可以对下属说明工作的意义和描绘清楚的愿景，很期待下属能够顺利完成。

• 38 强化教学内容，让下属继续保持

关注下属行为本身，并给予明确评价。

• 39 计算行为的次数，给予正确评价

具体方法：
1、可以下属自行计算和记录，主管负责确认，在下属完成工作时及时给予评价。

2、可以请下属将结果记录在记事本中，之后在口头回报。如果想让主管看的更清楚，可以制作图表。

另外需要主要，要锁定能够直接创造结果的行为。同时，不要让下属和员工之间相互比较，让他们记录自己的目标达成率。

• 40 利用定期反馈完成指导

定期检查记录，确认下属顺利采取行动的话，就给予称赞。

• 41 你能够把工作交给下属或新人吗？

主要需要适当给下属协助，并在适合的时候解除辅助。一味的辅助和不提供一点辅助都是不应该的。
1、提示，协助下属采取某种行动。
2、撤除，解除辅助的意思。

• 42 慎选强化行为

经常检查下属的工作内容，强化能够创造成效的行为。

第9章 这个时候该怎么办？

• 43 面对任何下属，教法的基础都一样

关键在于改变下属的行为。

• 44 年长的下属

理解为工作不同分工，“带领团队给与提示”和“在一线创造成果”。可以对下属说：“如果发现任何问题，请立刻汇报。我会负责调整处理。

分配工作时充分利用下属强项与专长。同时要不年长下属视为长辈表示尊敬。

• 45 二度就业的员工

1、了解二度就业员工对目前工作的了解，以及能力所及的程度。不知道的，办不到的事，要确实教导他们。

2、彻底实施“优劣顺序”，清楚告诉不希望做的事情和不可以做的事情。

3、把有经验下属当作咨询对象，对请教对方意见。可以加强互信，也可以学习在其他公司工作的人的看法。

• 46 因理想和现实的落差而烦恼的新人

向下属解释企业理念与日常业务之间的关系。

• 47 优秀的员工

主管把自己分内的事交给下属，但主管必须自己检查工作进度。可以进行不定期抽检，偶尔要求汇报一下工作进度。

• 48 兼职和派遣员工

兼职员工：说明工作全貌和兼职人员定位，让当事人感受到“自己的重要性”。

派遣员工：基本上都是专家，所以需要充分的沟通。

• 49 外籍员工

根据行为给予明确指示。
使用视觉支持的方法。

第10章 教导的对象人数较多时

• 50 在下属的大脑中画空格

例：在演讲前告诉与会者，今天要讲的内容。就可以在他们脑海中划空格，之后将详细内容填入就可以了。
以地图的方式组合说话内容。

• 51 为什么要写？要写些什么？

写和记忆有非常密切的关系。

让学习者抄写相关部分。

让学习者思考，提供方法和动机。例如，“要达到今年四月份目标，应该怎么做请写出自己的想法。”

写的两个原则：1、请下属填写关键词。希望下属思考，可让他们自由发挥。

• 52 石田式研讨会的法则

1、不要只靠说，摒弃用口头传递所以信息的想法。运用多种方式传递信息。

2、分别使用讲义和幻灯片。

3、读与写

4、区分说话内容

• 53 提高学习效果的九种方法

1、引起注意：例如，告诉与会者“我们现在就开始”。

2、提示学习目标。

3、回忆必要知识。

4、提示学习内容。重点突出和锁定式教学内容。

5、提供学习辅导。不断重复，让刚学到的信息变得更有意义-用不同的说法说明，介绍实际例子，举例、连接已知事务。

6、练习。技术就实际演练。知识就进行小考或抽考确认。

7、提供有利反馈。对弟6项的结果给与反馈。

8、评估学习成果。利用考试等方式确认学习者是否记住或者学会。

9、运用所学。在各种情况下活用学习成果。

• 54 读书会等活动的流程安排

安排两个原则，1、基础：应用：发挥=6：3：1。2、90/20/8法则。

• 55 活用照片和图片

利用视觉支持系统，让员工了解工作流程。

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