携程过春天

​​文 | 陆水月

20年太久，只争朝夕。

日前，携程在上海世博中心过了自己的20岁生日。在这弱冠年华的庆典上，不仅有罕见的携程"四君子"齐聚一堂，忆往昔岁月，更有携程下一程的宏伟蓝图：三年成为亚洲最大的旅游企业，五年的目标是全球最大，十年目标则用了两个"最"即最具价值、最受尊敬的在线旅游企业。

白驹过隙，20年前，携程10余名早期员工挤在上海天文大厦的一间100多平米的办公室，如今的携程已经在超百万平方米的凌空SOHO安了家。

1999年，携程的人均年订单数约为2单，客单价为750元；到了2018年，人均年订单数已超14单，客单价更是翻了近3倍。2000年，一张机票的履单时间最快要4小时确认，如今的则以秒计算（7秒）完成预定。

的确，朝夕之间变化太多。

20年是一个有趣的数字，比如康波周期，互联网巨头如微软、戴尔、雅虎、苹果等都在20年里经历周期的阵痛。20年是个坎，跨过去了是渡劫，没垮过去也就消失在时光浩渺的烟波里了。

回到携程。

实际上，作为第一代互联网企业如携程一般能够走到今天，并依然屹立于行业云端的已经不多。但是，在20岁的关口上，携程也要渡周期，走到春天里。在内外焦灼的困境中，携程不仅要创新、去除僵化，而且还要应对来自不同维度的竞争。

携程下一程，要争朝夕。

模式探底

毋庸置疑，携程在20年时间里书写了OTA行业的传奇，一部携程发展史相当于半部中国酒旅线的历史。然而，携程的业务正在探底，这体现在其各项财务指标上。

据携程2019年第二季度的财报数据显示，其营业收入达到87亿元，较去年同期的73亿元，同比增长18%，较上一季度的81亿元，增长6%。

其中，在携程住宿预订、交通票务、旅游度假、商务管理和其他的五大板块业务中，住宿预订业务和交通票务依然占据携程的主要收入来源，在报告期内，两大版块均贡献34亿元，同比分别增长21%和13%，二者贡献了近8成营收。

与此相比，在价格战最激烈的2014年，携程的酒店业务保持着50%的增速，2016年交通业务保持57%增速，毋庸置疑，携程的两大主要支柱业务出现了明显的下滑。

携程的业务探底，从研报中也可以得到佐证。

根据国泰君安证券研究预计，随着航司加强自有渠道推广，携程交通票务的佣金率在持续下降，2012年的6.6%下降到2017年的4%，尤其是在搭售业务的逐步收缩下，佣金率下滑趋势将会持续。

同时，此研报还显示，携程的两大支柱业务对营收的贡献率也呈下降趋势，主业增长疲软或不可逆。

携程的业务发展趋势 来源：国泰君安证券研究

不妨从宏观角度来观察，深究下携程模式探底背后的道道。

根据OTA发展的三个阶段，携程诞生于中国旅游业爆炸的第一个阶段即2000年的时间节点里。彼时，中国人均GDP迈入1000美元大关，GDP总量保持在10%以上的高速增长。在此之后的八年间，中国的出境游市场以每年20%以上的速度增长，国内游增速也平均达到10%。

OTA发展的三个阶段 来源：国泰君安证券研究

​携程在这波红利中崛起，中间经历了2013年的吞并战争，携程一举拿下艺龙、去哪儿之后，摘下OTA老大的桂冠。同时，携程也不断地向线下布局，建立线下服务中心，把电话呼叫中心服务和网络服务相结合，进一步夯实了"机+酒"两大业务。

携程这一"鼠标+水泥"的商业模式，也成为了中国式的OTA中介模式。

"携程在成立的前八年，基本上按照两年机票、两年酒店、两年度假、两年商旅的阶段性目标来建立自己的核心竞争力。"业内人士如是评价携程模式的拓展速度。尤其是在2007年到2010年，携程打着望远镜也找不到对手。

这期间，在行业内携程系的产品深度和丰富度不仅领先，而且还积累了相当的规模优势。据相关数据显示，截止2017年携程的在线住宿规模占到46%，是第二名美团（14%）的三倍多。

时至今日，携程在OTA行业的老大优势也看得见，携程拥有较大规模的用户群体，其在低中高端、线上线下、国内出境等方面业务的布局齐全且具有一定规模。同时，携程在中高端酒旅上具备优势地位和相当的盈利能力，尤其是在商旅上的优势。

这也是梁建章所津津乐道的，携程血液里流淌着盈利的基因。

然而，好日子过多了，坏日子也不远了。

在机票业务上，受到直销政策的冲击，即2015年，国资委要求国有航司提升机票直销比例、降低代理费用后，三大航空的直销比例从20%提升至50%。2016年2月，民航局下发规定，机票代理商不得额外加收服务费，再次压缩了这项业务的盈利空间。

"携程的交通票务业务已经成为一种流量的入口，而不是盈利的突击点。"业内人士如是说，在相对透明的代理机制下，携程的大头收入，已经从盈利转为亏损。

而携程在住宿业务和旅游业务上则受到阿里系飞猪、美团酒旅的挑战。这部分会在下文中做论述，这里想分析的是，携程"鼠标+水泥"的业务模式带来的基因困局。

首先是，携程的用户画像偏商旅，位居一二线、中高收入人群居多，这与目前移动互联网化的年轻群体产生相悖。换句话说，携程的客群在规模上不容易维持。另一方面，在下沉或者年轻消费群体中崛起的平台容易对携程进行超越，美团酒旅的的成长就说明了问题。

其次，携程基因来自传统服务思维，在To C和to B两大能力的拓展上，缺少效率和灵活性。这也是为什么携程不惜从二级市场上，从百度手中拿下去哪儿。因为，去哪儿能够带给携程的不仅仅是年轻人群的增量，更重要的是，去哪儿有着强有力的技术基因，带给携程的是从技术维度的降维打击。

同时，携程的数字化、移联网化的短板来自服务中心。

据携程内部数据统计，自从 2000 年设置呼叫中心后，到 2003 年时，客服人员已经由过去的 200 多人增至 1000 多人，到今天，携程在全国已经有客服人员1.5万左右，12 个呼叫中心。可见其中的带来高成本的维护，以及在转型上的阻碍。

不难发现，携程的护城河垒得并不高。

不变则废

实际上，携程的问题暴露得很快。

携程遭遇危机的余温尚存，曾经捆绑销售、亲子园虐童、订单被转卖、用户频繁投诉、大数据杀熟和系统故障等风波一轮接一轮。

就像滴滴顺风车事件一样，一起事故带来的是一个公司在产品、流程、管理、战略等各方面，系统性危机。对占据超过90%网约车市场的滴滴来说，面临的是前所未有的挣扎和救赎。

携程同样如此。

掉入泥沼之中的携程，传导而来的是业务走入低谷。2019年第二季度，携程净营业收入87亿元。归属于携程股东净亏损4.03亿元，同比下降116.79%。有媒体统计，二季度以来，携程股价已下跌32%，市值蒸发达600亿人民币。同时，对比近几年的财报，也显示携程的业绩逐渐走入低谷 ----2016年净营业收入同比增速高达76%，2017年腰斩至39%，2018年则进一步降至16%。

不变则废。

携程的转型并不是今年才发出来的信号。携程机票事业群 CEO 熊星在接受媒体采访时表示，最初在 2015 年并购去哪儿网的时候，其实当时去哪儿的机票技术团队能力是超过携程的，只是他们原来能做到 10% 的差价，但后来却只能做到 2%、3%，显然这样的差价远远不够。

如此看来，携程只是消灭了一个竞争对手。如业内人士所言，去哪儿的狼性执行，去哪儿的在技术方面的先天优势，携程驾驭不了。

由于行动缓慢，创新不足，携程"大公司病"，在体制上僵化。"资源总是向传统优势部门，比如机票、酒店业务部门倾斜，传统部门做不完，其他的BU就没办法起来，这样其实是很不利的。"携程CEO孙洁如是强调。

一个抓战略进行高屋建瓴的设计，一个抓执行，事无巨细地调整，这是目前携程双J组合（梁建章James和孙洁Jane） 的改革。

他们主导携程进行了一次组织架构调整，变成了事业部制。BU制，也就是在传统业务的架构下，让规模较小的创新业务也拥有自己可以完全支配的团队，尽管有时候只是一个5-6人的小规模团队，也允许他们用最快的速度来试错迭代、相应用户需求。

BU制实际上是在重新梳理扁平化的组织架构，也是一种放权的表现，想要破的是效率的问题。据了解，目前携程有60条产品线，除了最开始的机票、酒店和度假产品之外，其他几乎都是通过BU制诞生。

然而，BU带来的灵活性、分散性，但是，最大化的资源协调能力又丧失了。

一位携程的高层表示，在当时，市场竞争非常激烈，携程内部也有近二三十个产品，但在以往的组织架构下，所有服务人员都是一个部门，所有的技术都是一个部门，所有产品都是一个部门，部门底下再会分，酒店归酒店、机票归机票，这就导致机酒这样的"现金牛"业务对创新型业务形成了话语权上的压制。

对这一问题，双J给出的方案是，建立CPC委员会制度，除了CPC，还有产品委员会、营销委员会、业务委员会、战略委员会和服务委员会等。相当于，具体问题具体响应，尤其是在应对服务和危机解除方面的问题时。

携程对内的组织结构调整效率如何，尚需要时间检验。然而，如何应对外部的竞争则是一个生态建构等更宏观面上的事情。

OTA本是一门高毛利、盈利能力稳定、扩张的边际成本低的好生意，换言之，行业的壁垒并不高。

如今在OTA领域，四方来犯。

同程艺龙与马蜂窝达成战略合作，并在微信生态下持续布局；飞猪也依托阿里大生态获得了支付宝、淘宝等阿里系超级APP的流量支持，资源与现金流都极其充沛。虽然携程系也试图用逼迫站队、价格战、封杀、断供的伎俩围剿竞争者，但背靠巨头流量的后来者们，抢占市场的速度并不亚于当年的携程。

比如，在生活服务领域，美团酒旅以及飞猪对携程的包抄。

2014年6月，美团酒店事业部成立，增长某种程度上依赖于高频次的餐饮等日常消费，向低频的酒店、机票等业务导流，订单数量快速增加；2018年5月，飞猪推出OTM模式，对携程传统的OTA造成了一定程度上的挑战。

尤其是美团酒旅，在战略节奏上考量，美团打出"到家"和"到店"两大长板之后，酒旅是美团要划出的第三条增长曲线。

在今年的十一黄金周，美团酒店、美团门票分别在10月1日，10月3日创下单日入住间夜量300万，单日入园人次360万人次的行业新纪录。这一数据还刷新了美团今年在五一小长假期间的行业记录。

根据今年Q2财报显示，美团国内酒店间夜量同比增28.9%至9400万，按照间夜量统计口径，美团早已在2018年Q1超越携程，目前仅次于Booking和Expedia，成为全球第三大在线酒店预订平台。

数据亮眼，也说明了美团酒旅业务作为第三大支撑有了相当的盼头。更重要的是，美团对携程形成的合为是一种生态式的合围。相当于，打通的是吃住行娱的场景，进行流量收割。

美团的主营业务收入中，到店、旅游及酒店业务收入占比为33%，低于外卖业务的62%；但现阶段外卖业务毛利率仅为8%，到店及酒店业务毛利润率则高达88%。这些数据的基础前提是，美团酒旅已经占据了曾经携程不要的领地 ----低端酒店。

针对美团的威胁，在一次财报电话会议上携程高管给出的应对策略如下：

利用中高端酒店预订业务产生的利润去补贴中低端酒店预订业务，从而让携程可以向客户提供最具竞争力的产品价格，尤其是在中低端酒店预订市场，彻底打消任何潜在竞争对手进入这个市场领域的念头。

理想丰满，现实骨感。

携程用的是垂直生态应对综合生态，这一策略恐怕在国内酒店业务中，携程和美团这一仗有戏可看。

过春天

携程的变革一路随行，携程联合创始人及董事局主席梁建章有着对行业的思考逻辑。

在20周年盛典上，他是这么看待旅游业的，他表示，从经济学角度看所有行业，衣食住行，衣食住显然是物质的需求，而不是精神的需求。还有一些行业，比如娱乐行业、游戏行业，可能是用虚拟的方式满足人的精神需求，而不是用物质的方式满足精神需求，唯一一个用物质满足精神需求的行业是旅游行业。

可以很肯定的说，在十年、二十年以后，酒店、航空公司、携程还是在这里，不像游戏、音乐可能会被颠覆。

然而，旅游业虽在，携程也要过春天。

也是在20周年庆典上，梁建章宣布集团英文名从Ctrip.com变为Trip.com ，同时，他也公布了携程下一程的新战略"G2"，即Great Quality（高品质）和Globalization（全球化）。梁建章认为，携程的优势就是规模效应、移动、多产品、平台化，战略重点是高品质和全球化。

携程的规模优势并不能让其稳坐钓鱼台。国际化是它寻找增量的一条路径，实际上，从2015年开始，携程的国际化已经提上了日程，携程CEO孙洁给未来定下了一个目标：五年之内，希望携程收入的一半来自国际业务。

2016年1月，携程通过可转债的方式投资印度最大的OTA平台MakeMyTrip；

2016年11月，携程收购英国的旅游搜索巨头天巡；

2017年11月，携程收购美国的旅游搜索平台Trip.com；

2018年，携程收购印度的B2B旅游平台Travstarz Global Group；

2019年8月底，携程宣布完成了与Naspers Limited.的股权置换交易，成为MakeMyTrip最大的股东。

携程在国际化战略采用了OTA平台+搜索引擎的组合：

Trip.com主打一站式平台，提供机票、酒店、火车、自驾租车、机场接送和目的地玩乐等服务，覆盖范围主要专注在亚太和欧洲地区，提供14种语言的服务；

Skyscanner主打垂直搜索，提供机票、酒店、自驾租车、机场接送等服务，以30多种语言在全球提供服务；

Expedia（Expedia.com等+Trivago）和Booking(Booking.com+Kayak)也采用了类似策略。

据官方披露：目前携程旗下所有品牌全球月活跃旅游用户数已超过两亿，29岁以下的年轻用户占比由30%增长到近50%。

看上去很美，然而，携程在国际化的道路上并非一日之功。涉及到的不仅仅是文化，用户习惯的问题，还有供应链、技术等方面力量的匹配。

在国外，OTA企业相对国内而言起步较早，经验积累较为丰富。经多年的发展，目前全球OTA企业已具有较为成熟的商业模式，同时线上 OTA马太效应和规模优势显著，其中国外的Booking、Expedia占主导地位。

据悉，今年上半年Booking 集团以 145.3 亿美元的营收稳居行业第一，而Booking 的收入是携程的 3 倍，净利润远超携程。此外，就市值而言Booking市值已达到了841.08亿美元，而携程市值仅有175.40亿美元。虽然携程号称是全球第三大OTA平台，但主要营收来源于选择出境游的中国人。

与Expedia、Booking相比，携程还并不是海外朋友出游的第一首选。

目前，增量市场有两大阵地：一是出海，二是下沉。

携程左手全球化，右手也忙着下沉。

携程的下沉路径是通过线下门店的路径来展开，据相关的数据显示，2016年携程开始铺设线下门店，到2019年携程线下门店已经接近8000家，品牌门店覆盖240多个地级市、450多个县域市，1-8月出团销售额突破100亿大关，比2018年提前了4个月。

但是，服务业务的下沉需要对产业链价值进行重构，这将是另一大命题。

同时，携程尝试走多元化的一站式平台路径。

据地歌网了解，携程已经上线了包括：机票、酒店、商旅管理、休闲度假产品，门票、专车、目的地服务、保险服务、签证、购物、退税、外币兑换，存款证明、运动场馆预订、机场班车、通勤班车、海外置业、移民服务等产品和服务。

无论如何，看似眼花缭乱的布局背后，实际上，携程"机+酒"的基因并没有撼动，在后流量时代，携程要过春天，依然任重道远。

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