到了 21 世纪，企业应该如何再造架构和管理运营？

《企业再造》

内容简介

自 20 世纪 60 年代至 90 年代初，在短短 20 多年的时间内，西方世界的经济增长速度丧失了 60% ，企业平均寿命缩短，产品和服务的商业寿命也急剧缩短，究其根源，早期工业时代的生产经营制度及其强调专业分工的理念已经无法适应世界的变化。《企业再造》应运而生，成为畅销书。

进入 21 世纪以来，移动互联网、大数据、人工智能、区块链等技术理念正深刻变革着世界，商界迎来了又一个历史转型期。迈克尔·哈默立足现实重新修订《企业再造》，以帮助企业迭代升级。修订版的《企业再造》在商业和社会的未来图谱上，重申必须与过时的认知体系和经营模式决裂，从根本上进行流程变革，并给出了一整套思维模型和行动方案。

作者简介

迈克尔·哈默，世界十大管理大师之一，企业再造和业务流程理念创始人，其管理思想深刻影响了现代企业经营管理。《商业周刊》曾将其誉为“ 4 位杰出的管理思想家之一”；《时代》杂志将其评选为首批“美国最具影响力的 25 人”之一。

詹姆斯·钱匹，杰出的管理和企业思想家，经验丰富的管理者和顾问，曾担任佩罗服务（Dell Perot Services）公司董事长。

书籍摘录

**序 **

21 世纪的企业再造

企业再造又回来了。

传统理念认为，企业再造是短暂流行于 20 世纪 90 年代的管理学，与其他风潮一样，一闪即过，归于沉寂。今天，几乎所有自成一体的“新经济”指南，都不屑一顾地将企业再造评论成典型的“旧经济”思维。较为宽容的评论则是：企业再造不过是一个适合于特定时代的概念，那时的美国公司正受到日本巨人的冲击，经济陷入萎缩和衰退，成本高企，产品质量极度恶化，美国经济也经历着自由落体运动；那是采取狂飙突进措施的时代，是潜行于华尔街收购企业的艺术家们的时代，是刀耕火种精简规模的时代，是企业再造的时代。

现如今，比尔·盖茨、微处理器和互联网已经拯救了我们。信息技术带动美国的生产力大幅飙升，与此同时，经营管理不善和社会僵化却让我们的竞争者们举步维艰。企业再造也许曾经在那个时代有些作用，但那个时代已经远去。更有甚者，一些评论将企业再造描绘成彻头彻尾的欺诈——说企业再造是毫无实质内容的空洞口号，或者认为企业再造无非精简规模的同义词。

他们都错了。

企业再造并没有消失。它活着，并且很风光。其实，说再造又回来了，是有些误导的。实际情况是，它从未离开过。在聚光灯的光圈之外，真正的企业业已通过再造孜孜不倦地改变了他们大部分的业务方式。与几年前业务方式迥异的数个主要领域包括：为订单供货、制造、采购和客户服务。再造创造出以下概念：针对某个客户服务需求，指定单一个体处理所有相关步骤；将供货任务交由同地区、跨职能的团队；根据实际客户订单而并非预测的需求来制造产品；让需求方而不是公司采购部门采购低成本的物品，等等。

企业再造，实际上是商业历史上的成功故事之一。这些曾经被认为是革命性的实践，在美国企业的复苏中起到了主要作用，现在这些实践已屡见不鲜。本书第 11 章中的主角 IBM 公司，就是通过同心协力的再造，从衰退甚至灭亡中被拯救回来的众多巨型企业中的一例。美国运通、美标、福特、克莱斯勒、德州仪器以及杜克能源公司，都是通过业务再造获得成功的财富 500 强企业中的一些例子。

实际上，再造产生的影响不仅局限于个体层面，而且还扩散到了宏观经济层面。只是，把目前美国经济的强势完全归功于企业再造那就矫枉过正了。应该说，是因为再造结合了其他重大因素，例如稳健的货币政策与澎湃的企业家精神，这些居功甚伟的驱动因素一起推动了经济发展。

如果没有再造，美国经济中的许多领域无法像现在这样繁荣。产品价格居高不下，质量低劣不堪，顾客也会转而购买其他国家的商品。美国公司也无法应对顾客需求的重大改变、外国竞争者的威胁，以及那些野心勃勃的初创公司的虎视眈眈。

现代美国经济最突出的特点是：消费需求旺盛、失业率低、商品价格和工资却陷入停滞。换句话说，通货膨胀这个怪兽被关进了笼子。将这个奇迹归功于美联储果断的手腕或公司没有涨价的能力并不算错，但还不够充分。如果今天的公司还像它们 15 年前一样运作，那么这些条件就无法保持稳定。如果成本失去控制，而你又不能提高产品售价，那你就要停业了。如果你的客户对你产品的需求导致你自己增加劳动力成本，那么员工工资就会上升。而正是因为企业经历了再造，所以它们在面对产品售价不断下降的时候仍能维持利润率，在面对逐步升级需求的时候能够避免增加劳动力成本。

尤其讽刺的是，很多人宣称信息技术大发展是美国产业复兴的根源；其实，企业再造才是让信息技术释放其潜力的关键。仅仅在陈旧的经营方式上覆盖新科技并不能大幅提升企业的运营效率。有人打趣道：“信息技术能让我们更快地做出错误决定。”事实是，企业再造之前，人们还在窘困地从他们的系统投资中识别主要的优势业务。再造向企业指明了：改造企业流程，用科技盈利。

那么，为什么在某些圈子里，企业再造却声名狼藉呢？我们将这个现象留给未来的商业或社会历史学家来评定。我们的观点是，那是媒体和商界过分狂热地拥抱再造之后必然出现的逆反。 20 世纪 90 年代早期，几乎找不到封面文章不是关于再造的商业杂志，也没有不尝试再造的公司。这个狂热现象不是间歇性的歇斯底里，而是有深刻的背景。整个 20 世纪 80 年代，美国公司都在绝望地、徒劳地寻找能够一劳永逸提升业务的方法，只是他们尝试过的方法要么不起作用，要么产生的积极结果稍纵即逝。

然后，已经有了成功记录的“再造”开始得到广泛应用。福特、柯达、美国联合碳化物公司，以及本书、其他出版物和早期新闻报道中引用的诸多其他的公司，都证明了企业再造不是一个假说：它确实效果显著。

自然而然地，企业再造迅速成为了所有人都想搭上的顺风车，但问题是，并不是所有人都清楚地知道再造是什么。许多不知情的总经理下达命令：“给我再造，不管那是什么，快点给我再造。”这种情况就容易带来灾难。再造变成了可以由总经理简单委派他人完成的灵丹妙药，真是荒谬！许多经理不愿意阅读本书，不愿意严肃思考这个术语意味着什么，更不愿意做出困难和重大的抉择。相反，他们想找些简单办法来再造，于是找来了过多同样一知半解却渴望来帮忙的顾问。

立刻，“再造”失去了其原有的含义。一些公司将“再造”当成是改变的总称，或者为他们正在以改善的名义进行的各种活动都冠以“再造”之名：从重建他们的信息系统，到改变他们的人力资源战略。然而，同样正是这些公司对他们的“再造”充满了过度的期望，当那些期望没有实现的时候，他们很自然就会将失败归结到这个概念本身。媒体一开始对企业再造极度热情，现在却抓住“失败”大做文章，宣称再造的时代已经结束。然而，即使在声声责难中，那些准确、巧妙地执行了再造的公司正在收获令人惊叹的益处。

实际上，尽管再造已经获得了巨大的成功，却仍然有很大的潜力可以挖掘。一方面，一些到目前为止还不愿意改变基础营运的行业（例如银行业和公用事业）也开始尝试再造了。于此同时，即使是进行了一段时间再造的企业也还没有完成再造过程。另一方面，新科技为开启新一波再造创造了机会。 20 世纪 90 年代，企业再造仅仅影响到了后勤部门、工厂和仓库。在新世纪，再造正被应用到管理部门和创造利润的业务部门：产品研发、销售和市场营销。

从一开始，企业再造就是信息技术的亲密伙伴。再造的精华是业务流程，而科技使得重新设计业务流程成为可能。这两者有着共生的关系：没有企业再造，信息技术无法带来利润；没有信息技术，则无法实施企业再造。过去五年里*重要的与企业再造有关的科技是“企业资源规划（ERP）系统”，它是一套集成软件系统，所支持的不是割裂的职能区，而是整个业务流程。那些没有首先（或同时）进行流程再造的企业，对于部署ERP所获得的极少益处感到失望。（他们仅仅改善了信息技术操作，也相应增加了成本。）另一方面，那些将再造与科技两者结合起来的公司——例如IBM、欧文斯科宁、阿莫科（石油）公司和通用磨坊公司——获得了惊人的成功。下一波的再造将会与科技紧密结合，不仅整合企业的职能，而且能整合整个企业。

任何一个没有冬眠数年的人都知道，我们现在活在互联网时代，没有哪个创新能像互联网一样被持续热炒。然而企业应该意识到，必须与再造联系起来，才能真正利用互联网的力量。 20 世纪 80 年代我们总结出一句话：“将一摊混乱自动化，会导致一摊自动化的混乱。”于是再造便应运而生。除非一个组织重新定义它的业务流程，否则在原有流程上覆盖新科技并无益处。

今天，这个口号已经升级了：“在糟糕的业务流程面前建立一个网站，只能宣传他们有多糟糕。”缺失了强健的、再造过的业务流程，电子商务就无法成为美梦，而是噩梦。处理订单及供货的流程如果不经再造，就会因为其过于复杂与不可靠，只能由受过培训的专业人士来处理。而强制这些专业人士直接面对天真的顾客必然导致无法顺畅工作。要想通过互联网完成销售，就需要进行新一轮的再造，即使那些刚完成上一轮再造的企业也不例外。

例如， IBM 在 20 世纪 90 年代再造了大多数的业务流程，但它又一次开始了再造，这次是将同样的流程“搬到网上”以衔接电子商务。《商业周刊》在关于电子商务的第一期专题报道中就点出了互联网与再造的关系：它为企业电商化起了绰号称为“电子改造”。互联网需要新的工作方式，而再造就是创造新工作方式的工具。

第一波再造的标志是它消除了职能界限，聚焦能够创造真正客户价值和超越职能界限的、端到端的业务流程。而新一波由互联网引导的再造推倒了挡在各个企业之间的围墙。公司自家门口不再是业务流程的终点。产品研发、规划、预测以及许多其他的流程天生就具有跨企业的特征，甚至牵涉到与顾客和供应商的工作。互联网通过企业与企业之间分享信息，促进了跨企业流程的再造。

简而言之，再造远未结束。越来越多的公司正在加速运转他们的再造引擎，重塑他们与顾客和供应商的工作。于是，我们更新了本书内容并再次出版，以帮助这些公司掌握再造的基础原则。

当我们的出版商希望我们出版本书新版本的时候，我们无声地抱怨了。离我们*后一次读这本书已经过了不少时间，我们觉得如果要适应新一代的再造者们，我们需要完全重写一本书。然而，吃惊并愉悦着，我们渐渐意识到我们在 1992 年写的东西在新世纪仍然有效。当然，再造的基本动机——在第 1 章中阐释的三种动机：顾客、竞争和变化——仍然还恰当。业务流程的概念，与应用在后勤部门一样，也可以被应用到管理层和跨企业的合作上。流程设计的技巧，以及流程负责人、领导者、设计团队的职能也仍然有用。总体来说，我们只做了小小的编缉性修改，就使得本书更准确和适应新时代。

不过，我们为新版书准备了一整套新的个案研究（第 10 章到第 12 章）。旧版本的书里描述的是早期先驱者们的经验。虽然他们的故事很重要并富有教益，然而在很多方面，那些跟随并学习他们的公司都已经超越了那些拓荒者们。我们新的个案研究专注于三家广为人知的公司——杜克能源公司、 IBM 以及迪尔公司，这些公司在 20 世纪 90 年代末的领导地位很大程度上要归功于他们企业再造项目的成功。

我们以新版书欢迎老朋友和新朋友。已经拥有企业再造知识的人们可以学习新的个案研究，新接触再造的人们可以从基础开始，跟随本书，逐渐熟悉最现代的观点。

我们希望本书能像推动第一波再造一样，也能为新一波企业再造提供参考。企业不应停止再造的步伐。除非世界停止改变，否则再造就会始终作为必须的商业工具而得以应用。我们相信本书可以长久服务于需要再造的人们。

题图来自：维基百科

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