GGV童士豪对话Zoom创始人袁征：没赶上中国，也回不去了，佩服张一鸣和王兴

在 GGV Evolving Enterprise(GGV企业互联网变革大会）上，GGV管理合伙人童士豪和被投企业Zoom创始人Eric Yuan（袁征）展开对话。

Zoom无疑是2019年企业服务赛道的热门公司，创立于2011年，在思科、Skype等老牌会议视频系统的竞争中成长起来，4月登录纳斯达克，如今市值接近20亿美元。

创始人Eric Yuan的华人身份同样被关注，他目前是全美上市企业中、美国面向全球的企业里公司市值最高的华人CEO，并当选美国知名职业市场网站格拉斯员工最喜欢的CEO。Eric Yuan出生在山东，1997年前往美国，被拒签8次才通过，一开始连英语都不会说。他原本计划几年后就回到中国，因为和当时所在的视频软件公司WebEX感情加深而留下。2007年WebEX被思科收购，Eric Yuan遂加入思科，离职创业前，他担任工程副总裁，带领800多人的团队。

在对话中，Eric Yuan回忆创业初期，因为市场拥挤，所有的人都认为没有希望，投资人亦是如此，是对客户痛点的深刻认知让他坚持下来并取得成功。不同于其他to B产品，Zoom的产品风格极其简单，企业用户不需要太多的IT的指导就可以使用，更便于市场推广。“我们做到了用户任何情况下都不需要思考，任何情况下有了新的功能，一个新用户一上来就可以马上使用，这是最关键的。”Eric Yuan说。

作为华人企业家，Eric Yuan还指出，相比印度裔，工程背景的华人不够开放，过于关注技术，而忽略了企业管理和商业模式。此外，他认为，在美国的华人很容易因为错过大陆的机会而抱怨，应该虚心学习，要么加入一个公司，要么回大陆创业。谈到最佩服的CEO，Eric Yuan表示，中国的竞争环境更复杂多变，今日头条的张一鸣和美团的王兴都是他欣赏的对象。

GGV Evolving Enterprise即GGV企业互联网变革大会，旨在邀请企业服务领域的领军企业带头人对中美企业服务行业纵览和对比、企业互联网以及产业互联网的机会和挑战、新技术对传统行业的变革等话题做深度分享。

以下为对话

关于Zoom的成功

－如果我听其他投资人的话就不会做Zoom了，因为没有一个投资人会做Zoom

－用户会喜欢我，然后你就会活下去，这个市场很大。

－我们做到了用户任何情况下都不需要思考

童士豪：国内很多人觉得，你在国外生活，是一个少数派，别人可能一开始不会认为你讲的话是对的，也许你做的一些判断，在还没有实现之前，别人也会怀疑是否能行。一开始做Zoom的时候，怎么样让别人相信你做这个事情是有机会的？那个时候Skype已经很有名了，没有结果之前，怎么样让别人相信、支持你？

Eric Yuan：你自己是少数派，但是别人不是少数派就可以了，要有自己的自信，我觉得这个非常重要。我们这里有两个创业公司，一个是来自大陆的，一个是来自印度的，我们亲眼看到了他们的成功，他们做得非常好，当年把所有的公司都打败了，证明你要把事情做好的话，要让用户开心，给用户解决问题。我做Zoom的时候，所有的人都认为没有希望，因为这个市场很拥挤。但是你不要站在其他人的角度看问题，我花了很多时间跟客户打交道，客户会使用其他的公司，但是他们一谈到视频使用体验的话，他们不开心。我觉得我做一个产品能用户开心的话就好了，如果产品很好又便宜的话就可以了。 如果我听其他投资人的话就不会做Zoom了，因为没有一个投资人会做Zoom。

童士豪：你做Zoom的时候，你发现你做出来的产品，跟Skype公司做的产品，在技术上也好，或者在模式上也好，或者在服务上也好，有哪些不同的亮点是你觉得给你增加你成功地方的？

Eric Yuan：从外观来讲差不多，都是会议，其实内部的架构非常不一样。比如说你开福特和开特斯拉都是一样的车，但是里面的引擎完全不一样。我们核心的架构主要以视频为主，如果用户用视频的话，我们做到最最简单的，效果最好的。比如说十年前的画质不好，但是现在你可以看清楚我，可以听客户的反馈，比如说我现在用的是虚拟背景，有很关键的会议背景的话我还有水印， 用户会喜欢我，然后你就会活下去，这个市场很大。

童士豪：做TO B的产品，我们会面对各种各样的用户，不同的细分领域用这个产品也有不同的场景，你怎么样能够在用户的环境越来越复杂的时候，保证让用户体验非常简单和高效率。

Eric Yuan：尤其是很多大企业用户，他们会给你反馈，但是很多情况下大企业用户会告诉你他们在做什么。我们不会关心整个大工业企业用户告诉你做什么，而是你到底有什么问题，这个问题在哪。我们知道问题根源的话，我们提供的方案，可以给用户提供的方案更好。因为提供的方案是他们的角度，但是我们知道问题之后，他们就可以更加受益了。第二，我们自己也用这个产品，如果产品不好大家都会抱怨，首先你自己要用这个产品，第二你要经常给用户持续反馈。一旦发现用户说这个东西不好了，你就要去改好。过去几年我们也出现了很多问题，但是我们知道以后尽快把它改好就可以了，你要时时刻刻地从用户那里听取反馈意见。

童士豪：美国很多的公司，包括苹果，每次升级版本问题就有很多，最近的版本要移动一个光标，要按两三次才可以处理。但是你产品最大的吸引力是不需要下载APP，只要有一个网站就可以使用了，然后你的用户就可以使用你的产品了。你做的产品细节上是想得比较多的，别人想把这个产品变得更复杂地看着更有规律的时候，你怎么样做减法，有没有具体的例子？

Eric Yuan：我就害怕苹果系统出最新的更新，每次更新了之后就会有很多的问题，希望他们可以改进。我们的产品早期也没有用户设计师，也没有产品设计师，很多情况下要压一两个按钮，举个例子，比如说你离开这个会议，还是要结束这个会议，这是两个不同的事情。那我们就加两个按钮，一个是离开会议，一个是结束会议，但是这样就很麻烦。我们想，能不能简化一下？任何情况下就点一下就可以了，而不是两个按钮。我们每天都在讨论这个事情，很多情况下，比如说用户要点四下，才可以出来这个东西，我们就简化成两三下，其实这个非常简单，但是这个事情非常地关键。

童士豪：你们在上新功能之前，大概会经过多少次用户测试，来确定你们这样做的一些改变，对于用户来讲是很容易能够上手的。

Eric Yuan：我们这点做得反而不太好，我们用户测试的时间很短，现在很多的用户也在抱怨，说我们加了功能他们没有测试就上线了，其实我们现在第一重要的是速度，我们现在没有给用户测试的时间。但是我们上线以后，一旦有不好的我们就马上改好，我们用的是这个方法，否则你测试时间很长了，也不一定有用处，我们是以最快的速度上线，最快速度地解决这个问题。

童士豪：每次用新的企业服务的时候，都需要IT做一些培训，教你怎么用这个产品。用Zoom的时候，其实不需要太多的IT的指导就可以使用了，在你们的推广企业级产品或者服务的时候，你是怎么样考虑去面对一些相对来说更小白的用户，或者说平时对IT产品经验不足的用户， 让他能够更容易地上手，企业推广跟一般的TO C的用户推广不一样，所以你是怎么考虑这个问题的？

Eric Yuan：第一件事情，刚才讲到了早期的功能，当年我们早期花了很多时间在想，我们要不要在Zoom里面加一个帮助的功能？很多人说你要加，不加我怎么知道？工程师坚持说不要加，一加的话，你需要帮助功能的话，说明你的产品做得太烂，别人就不会使用了，我觉得这非常关键。另一方面，你的产品做得特别简洁，简洁到什么程度？就是说 用户不用思考，一旦思考的话就麻烦了，这个用户就不知道该怎么做了，我们做到了用户任何情况下都不需要思考，任何情况下一个新的用户有了新的功能，一上来就可以马上使用，这是最关键的。

童士豪：很多做工程师出身的，要变成做PM的，这是非常不容易的。你看到的过程当中，有没有一些经验可以分享，怎么样让大家从工程师变成PM，过程当中要访问多少用才能够感觉到用户想要什么我怎么样设计一个产品，才能帮助他解决最根本的问题，而不是听他的反馈或者是抱怨。

Eric Yuan：其实工程师出身做产品经理是最好的，因为他理解这个产品，最大的问题就在于工程师在很多情况下说我就这么认为，这个产品就应该这么做，只有一个思路，很难从其他人的角度考虑问题。如果你从其他人的角度考虑问题的话，你忘记自己做产品，忘记自己写的代码，或者自己的应用场景，很多情况下你要换位思考。但是很多情况下工程师不会换位思考，如果换位思考的话这就是很简单的事情，像我们工程师，每次就是做了产品，一定要知道你作为用户为什么要用产品，而不是简单地写代码，从写好代码到为什么要写这段代码，为什么要加东西，为什么用户喜欢这个东西，或者不喜欢这个东西，这非常关键。

上市我没去现场，就出现在Zoom里

－每个会开完，我都想把所有潜在投资人变成客户

－你真正地把东西做到了全世界，那才有意思

－相比to B，印度to C的机会更大

童士豪：你上市以后，股票表现得非常好，你的公司很好，但是后来股票有很大的变化，你怎么样看待上市公司的过程，怎么样去学习和理解投资者的一些不同？在过程当中，你觉得上市的资本市场，尤其是美国的二级市场和当初在一级市场，跟VC、PE打交道，有什么样的不同？

Eric Yuan：上市的确是一个里程碑，其实上市就像高中毕业典礼一样，也没什么大不了的，你也就是那一天毕业，更关键的是上市以后会怎么样，我们刚刚上市，我们也就庆祝了半天，但是星期一就回到公司工作了，但是过程当中我非常喜欢，我特别喜欢我们上市的过程，虽然很多人飞到了纽约，但是我没有去，我就使用了Zoom，每个会开完，我就想让潜在的投资人变成我的客户，所以我非常激动，原因不是给他们讲Zoom的故事，而是保证使用Zoom，最后CEO说上市之前要去纽约但是他们会精疲力尽。上市的时候只有我们的CFO去了，一级市场、二级市场投资人是不一样的，早期的风险投资我们合作了很多年，知道公司的方方面面，但是有些投资人不一样，有些情况你可以讲，有些情况你不能讲，这个东西很麻烦。但是我们争取做到最大程度的透明化。美国有4千多家上市公司，我们是第一家公司使用Zoom的，我现在把它包装成一个产品，卖给其他4千家上市公司，所以我们没有什么区别，上市之前之后没有什么大的区别。

童士豪：在不断成长的过程当中，Zoom也越来越国际化了，中国现在也有一些公司在出海，目前TO C比较多，TO B还没有到那个阶段，或者是刚刚开始。你对于Zoom变得更国际化有没有一些心得想分享的？

Eric Yuan：我觉得现在中国的TO C特别成功，中美的TO B比TO C更容易融合，TO B的公司已经有十几年了很或，我觉得以后B2B的公司一定会进入中国，中国也会进入到国际市场。从TO B的层面来说中美更融合融合，做内容的话会涉及到安全的问题，但是TO B的影响很小。如果你做得不好，不要只服务一个市场，一定要有一个全球视野，你真正地把东西做到了全世界，那才有意思，如果你只是做一个事情的话，格局还是很小的。

童士豪：很多投资者和创业者关注印度市场，从你自己的角度来看，你怎么看印度的人才和印度的市场，将来他们会有什么样的发展？跟你们公司未来会有什么关系？

Eric Yuan：印度市场很有意思，它非常大，但是和中国、美国不一样，中国很多做企业的，包括生产，中国的B2C。但是印度做服务的非常多，以外包为主，印度的TO C市场非常好，TO B市场还没有起来。但是 很 多情况下你能够做一个TO C，适合印度本地的，机会还是很大的 ，因为TO C更像是几年前的中国，有非常多的TO C的机会。但是好处就是说你在印度可以做好的话，你的产品就可以马上打到全球，印度的TO C市场机会非常大，因为毕竟涉及到了语言、背景。

童士豪：Zoom也是一个非常扁平的公司，现在有多少人向你汇报？一个Zoom主管要面对多少向他汇报的员工？怎么让公司越做越做？怎么样扁平化，然后效率还可以不错。

Eric Yuan：扁平化非常重要，如果你要有太多层级的话，我们公司就有很多副总裁了。我下面大概有10、20个人，都在我们的项目里，其实你不需要花很多时去管理，让员工自己管理是最好的，没有管理的管理就是最好的，但是你的流程要很简化，每个人要自己管理起来，不要一层一层的，那样很麻烦了。当然，流程化不要搞得很复杂，我们公司内部有签字的流程，搞得很复杂的话大家时间长了就会抱怨。

童士豪：所以你充分地相信你的员工，他们同时因为你的相信、你的信任，他们对业务也很热爱，所以工作起来就不是那么累了。

Eric Yuan：你必须要信任他们，疑人不用用人不疑。

童士豪：有没有一些具体的干货可以分享？或者是一些小故事，怎么样让你的员工喜欢Zoom，让他觉得做这个事不是为了工作，而是因为热爱这个事情而做。

Eric Yuan：我举两个小例子，比如早期我们在美国有一个竞争对手，他弄了5千万美金，我的员工说Eric，我们现在就这么几个人，产品还没出来，已经融了5千万美金。我说我们看看他们的产品怎么样，最后他们说这个产品好像很一般？然后我们就赶紧改进，最后我们弄到了1亿美金。我们要拿事实说话。第二，对于用户来说，尽管的用户喜欢我们的，不喜欢我们的，我们都会告诉员工。

有一个员工非常想念父母，但是他父母在医院，他没有办法沟通，于是他使用了Zoom沟通，Zoom让你的生活变得更好了。所以大家发自内心地觉得我们要把Zoom做好，让别人相信你，我们有很多的例子可以分享。有问题的话他们一定会去自己解决。

童士豪：当你们内部有不同的文化的员工，有的人是来自于美国本土的，可能就认为说开会讨论事情要怎么做，大家必须要有一致的共识，来自中国的经验的职场员工认为，先把产品丢出去再说，用户如果有不好的反馈的话，赶快修正就可以了。你怎么样让不同工作的节奏跟步调的这些同事们能够合作得愉快？同时又怎么样让不同部门的同事合作得好？

Eric Yuan：这个问题问得非常好，其实我们每天都面临着这个问题。第一个重要的事情，你要把所有做的事情都很透明化就可以了，把它讲清楚就可以了。比如工程师上线了产品，其他部门说我不知道，但是你要给大家讲清楚，我什么时候上线，做什么样的功能，我没有时间给客户测试，但是出了问题我保证在24小时之内马上解决，你保持一个透明、开放式的文化，所有的事情大家都知道。我觉得大家就可以理解了，因为公司要生存，我要以最快的速度，我有一个大客户在等待着这几个功能，我不可能再等两个星期，要得到其他部门的理解，把事情讲清楚就可以了。不同族裔，不同背景的文化没有那么复杂，把事情透明了很多事情就可以解决了，很多人把这个文化想得太复杂了，其实没有这么复杂。

没回中国很遗憾，所以我才开始在这里的创业

－ 印度裔工作再忙也要做管理，中国人相对喜欢小圈子交往

－中国B2B竞争刚刚开始

童士豪：以华人在美国来讲，在这么大的一家大公司可以干到副总是一件很难的事情，我在美国也生活了二十几年，感觉大部分的华人可以做到那个级别就已经很满意了，人生已经到达了顶峰，是什么原因触动你还愿意再进行第二次的创业？

Eric Yuan：有很多的华人都不在硅谷了，都回中国了，像我这种回不去的，或者没有足够胆量和勇气的就留下来了。最主要的原因是这样的，每天你做事的话就会想，你要退休了，你有什么遗憾？我在美国什么也没有做，在中国也什么也没有赶上，所以我很遗憾，我觉得我要开公司，作大做小不重要，重要的是我的确试过，我追求过梦想，最后的结果你很难控制，这是最主要的。另外就是我有三个小孩子。

童士豪：现在在硅谷，华人如果自己创业把公司做大的话，数量真的是不多。如果你看美国的印度裔的美国主管，现在都当上了美国大公司的CEO，但是华人某种程度上是有瓶颈的，你觉得要怎么样做，更多的华人才能像你一样把这个事情做得更大更好，在事业上有更大的突破？

Eric Yuan：我觉得首先我有很多的印度裔朋友，其实我们要向他们学习，他们做得的确是好。举个例子，比如我们都是搞工程出身的，很多印度裔工作再忙也要做管理，除了做技术之外还要讨论商业化模式，也非常地谦虚，工作也非常地勤奋，这些优点很重要，我觉得一定要向他们学习。这样的话你要集大家的所长，要有学习的背景，学习到他们的所长的话是很有好处的，要虚心向别人学习，这对你将来有帮助。

童士豪：我们也看到印度裔的同事进入一家公司以后，很自然地会愿意带其他的印度裔的同学加入他的公司，大家一起互相帮忙，然后就成长起来了。在Facebook的时候，我看到20、30个印度人从不同的小组聚在一起吃饭聊天，看哪个小组气氛最好他们就转过去了。而华人聊的是周末去哪玩，抱怨老板不懂自己在干什么之类的，吃饭就是3、4个人吃而已，怕人多了别人会指指点点，在心态上还有什么是可以改进的？

Eric Yuan：我觉得这是一个误解，我们开公司的话，最重要的是速度，速度是第一重要的。速度的前提是什么？你要找你认识的人，或者找你相信的人，这是非常重要的事情。关键是要把事情做好，比如你招了一群背景很强大的人，但是他们做不好也不行。我们的心态要开放，我们千万不要抱怨，抱怨可以解决问题的话你每天抱怨就可以了。在美国的华人很容易抱怨，因为我刚才讲过了，大陆这么多好的机会都错过了，每天就只能抱怨，要么就是加入一个公司，要么就是回大陆创业。所以我觉得不要抱怨，要虚心学习。

童士豪：我们还注意到一些印度的主管他们很懂得总结别人做的事情，自己做完以后也关心别人在做什么，也去学习，当他做报告的时候，就可以很自然地讲整个团队在做什么。而我们华人相对来讲是喜欢点对点的交流，把自己的事情做好，就认为老板应该了解了，你对这样的说法如何评价？

Eric Yuan：我觉得这是华人的特点，这和我们这一代人的教育有关，你做好自己的事情，其他人的事你别管。很多情况下你站在更大的面上考虑问题，如果只是管自己的事情，你就很难进步了。所以不要考虑太多，你要考虑的是怎么把公司做得更好。我觉得要向印度裔或者是本地的一些创业者多学习。

童士豪：在美国创业压力还是很大的，跟国内的压力不同，但是压力还是很大。你怎么调节自己，让自己保持开心或者身体能够比较健康？怎么样处理你和你周围人的人际关系，不管是太太还是小孩，或者是好朋友。

Eric Yuan：我觉得中国创业、美国创业没什么区别，能中国创业成功的话，我很佩服美团的CEO王欣，在中国能够创业成功，在美国就能够更加成功，中国的TO C竞争会更激烈一些，美国是更细分的。美国的行业有4到5家，基本上没有上百家的公司，从这个角度来讲，我觉得竞争还是稍微好一点。另一方面，你讲得很有道理，怎么样处理好各方面的关系，我觉得最重要的是你从别人的角度考虑问题。包括Zoom的员工，你要让别人很开心的话，你自己会很开心，你在硅谷的话，很多人会帮助你。现在我们上市了，很多情况下我也帮助其他人，这是很关键的，你不能总是让别人帮助你，然后你不帮助别你要主动帮助别人，这是非常重要的。另一方面你不要害怕别人误解你，很多情况下你做了一些事情，别人会误解你，给他们一定的时间，别人会理解你，不要害怕误解。否则事情你就没有时间了，所以你要做对的事情，考虑别人的角度，不要害怕误解。

童士豪：你自己是一个成功的CEO，如果你看中国的CEO或者美国的CEO的合，哪些CEO是让你佩服的？

Eric Yuan：首先声明我不认为我们成功了，因为你公司上市，五年以后你还做得很好的话才叫成功，刚上市的话是一个很小的里程碑。美国有很多成功者，美国的TO C、TO B，扎克伯格，他很年轻，但是做得非常好，还有杨致远，他也很成功。 中国可以做得更好，因为它的竞争更激烈，B2B刚开始，比如今日头条的张一鸣、美团的王兴他们做得非常好 ，他们做了这么大的生意，在竞争这么激烈的情况下还做得这么好，这非常了不起，这才是我们要学习的地方。在这么多复杂，这么多竞争对手的情况下脱颖而出，而且他们认为不可能有其他公司了，但是今日头条做得多好？这是大家学习的榜样。

童士豪：面对十年前的你，你会给他什么建议？你会给他什么建议？帮助他走向这个过程。

Eric Yuan： 我觉得如果十年前的话，我应该早点离开大公司，早点去创业 。当我创业的时候已经41岁了，这个精力差很多了，以前不睡觉的话，打一夜扑克、麻将都可以，现在不行了，所以创业要趁早。如果现在是没有上市的企业的话，你要享受这个过程，如果你可以上市的话，还是不要那么早地公司卖了比较好，上市还是非常重要的，至少到了纽约，或者是大陆、香港上市的话，我当时想，能不能照片一般张照片，表示我已经高中毕业了，以后的事情再说，我充分享受这个过程，我当时都没有想到邀请我家人去，摩根士丹利的朋友说你一定要邀请你的家人。以前我的孩子说爸爸你为什么老工作，我在上市的时候带我孩子去了，我工作的时候我孩子说你要不要喝水？不要早点把公司早点卖掉，享受这个过程，这是挺好的。

童士豪：人生不同的阶段你做了不同决定，你签了8次签证被拒绝了，但是还是要来。你的工作做得不错，但是还是留下来了，每一次在人生不同的阶段你是怎么做决定的？你的驱动力，让你继续往下走的原因是什么？

Eric Yuan：驱动力是两方面，每天醒来第一件事情是问我自己是否开心及如果我不开心我要找到根本原因，为什么不开心？包括Zoom的员工也是这样，你不开心可以在家待着，一定要找到根本原因。第二个方面就是说假定我明天退休了，年龄很大了，你会遗憾哪些事情？如果你没有创业的话就去创业，人生的每一个阶段都是很重要的，就是说是不是开心，你是不是以后会遗憾这件事情，基本上是用这两件事情来告诉我，这件事情该做还是不该做。

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