招聘产品经理，面试官要准备什么？

总是说产品经理面试要怎么做，那么身为面试官，招聘产品经理需要怎么做呢？

柳传志著名的管理三要素——搭班子、定战略、带队伍。

其中，搭班子就是招聘人才的过程。团队管理中招聘人、培养人、使用人、留住人，招聘人也放在第一位。

对于产品经理（PM）的招聘，可借助一些通用的人才招聘理论来指导。因自己从事产品工作，故以一个招聘产品经理的视觉来开展。

招聘的核心目的，是在尽量短的时间内、有限的资源下里找到合适岗位的人才。

所有针对这个目标，PM招聘的常见准备工作需要一般包括以下几个方面。

招聘前——目标清晰

1. 确定招聘目标是什么

做什么都要有目标，招聘也是一样。

很多人招聘目标性不强，缺人了，赶紧招聘。招聘过程也顺其自然，招一个人到岗时间可以拉得很长。

招聘一定要设定目标，目标的设定需符合SMART原则，即具体的、可衡量的、可以达到的、相关性的、有截止期限的。

比如，招聘一个产品经理，这不是目标；2个星期内，招聘一个某条业务线某个方向的高级产品经理，这才是目标。

有了目标，就要做目标分解。

如果目标是2个星期内招到指定人，如何分解？

如果按照每查看5个简历，有1个会邀请来面试；每5个面试中会发1个offer；每2个offer中有1个会入职。那你要收到50个简历，面10个人，发2个offer，才能把这个人招聘来。

拆到每天中（2周按10天算），你每天需要收到5个简历，每天需要面1个人，每周要发1个offer——这就是目标拆解。

如果你自己找的简历和HR给你的简历，每天少于5封，就要给自己预警，第二天要加强了。

同时，招聘不是缺人了才招聘，缺人的事情已发生再启动招聘，有点饮鸩止渴、事后补救。合理的招聘计划要有前瞻性，提前储备可能缺少的人才，这里不展开讲。

2. 确定招聘岗位的工作内容和需要的能力是什么

这其实就是大家说的JD（JobDiscribtion职位描述），包括岗位职责和任职要求。

岗位职责，就是工作内容；任职要求就是经验和能力的要求。

对招人看得很重的招人者，会基于工作岗位自己写JD；而懒的招人者，会在网上copy一个同类型的JD——从这可以看得出招人者的对招人的重视。

如果你请求别人帮你推荐、留意相关的人才，给别人一份JD，是最基本的尊重。只让别人留意人才，给不JD，那是耍流氓，那不是真的重视招聘。

3. 确定期待什么态度的人

找人才，能力是一方面，态度更加重要。

你要确定你要找的人，是具有什么特质的人。比如主动积极性、执行力强、诚实正直、有激情的人，那你要针对这些特质，设定一些合适的面试题目或考察目标。

很多招聘者只重能力的考察，如产品能力、业务能力，而忽略态度的考察；因为能力的考察更容易，这实际上属于犯懒。

遇到能力不错、主动性差一些的人；和遇到主动性强、能力差点的人。

选择哪个呢？

多数招聘者会选择有能力的人；但是从长远点来看，有态度的人更值得选择。

我们经常听到牛根生先生的用人策略：

有德有才，破格重用。有德无才，培养使用。有才无德，限制录用。无徳无才，坚决不用。

这里的德就是态度，才就是能力。

我们也经常听到“德才兼备，以德为先”。

所以当遇到能力和态度的问题，难于决策时，优先态度就好了。

4. 选择何种招聘策略

是社招、校招还是猎头招？

• 社会招聘：直接购买人们已经累计的工作经验和能力。
• 校园招聘：市场买不到或很难买到现成的工作经验和能力，只能自己选种子、自己种、让结出果实。所以种子是关键，大学是种子的聚集地，好大学是好种子的聚集地。
• 猎头招聘：不是找那种主动求职者，而是挖那种在核心岗位上对现状满意、或者管理者中被各种奖励禁锢的被动求职者。

这三种招聘方式各有特点：

• 社会招聘，是采集型人力资源策略，采集现成的；
• 校园招聘，是农耕型人力资源策略，需要自己种；
• 猎头招聘，是狩猎式人力资源策略，需要去深挖。

如果是社招，是依赖HR去找人、找简历，还是自己去找简历？

• 依赖HR找简历，相对不可控，需要做好过程控制，每天看看简历数是否达到要求的数量；
• 依赖自己找简历，相对可控，但是对你时间要求很大，一般选择工作额外的时间去找。

一般是自己找+HR找同步进行，效率更高。至于满足要求的简历，约到公司来面试的流程，就统一找HR出口就行了。

招聘中——识别陷阱

1. 怎么样过滤面霸

面霸是那种面试中表现很好、但是具体工作中表现远不如预期的人；也就是面试中的巨人，行动的矮人。

这种人是要特备警惕，并要过滤掉的；否则花费很大代价，找一个并不合适的人，而时间已经过去了，事情已经耽误了。

时间成本往往是个人和组织最大的成本。

如果用户面试表现确实很好，可以通过以下一些方法来甄别是不是面霸。

• 问细节的问题，在他历史工作中，问几个很具体、很细节的点，看他是否了解。
• 交叉面试，让其他部门同事来聊聊，看是怎么样的反馈；一般大一些的公司，都会有交叉面试。
• 借助HR的力量，和HR说明白这个候选人面试沟通能力很强，要着重甄别是不是面霸。

如果确实录用了，在试用期表现有很大问题，可不让转正，这是事后止损的方法了。

2. 怎么样过滤不符合团队价值观的人

价值观，很多人看来是个比较虚的东西。但团队价值观，是做事的指导准则，是做两难决策的良好工具。

在价值观考察上，更多的是考察这个员工的态度是不是满足价值观需求。

• 可以针对价值观，设置一些开放性问题。比如，当你遇到某个问题时，你一般用什么原则指导自己去做决定。
• 还可以在具体面试中，通过和他的沟通，看他是个怎么样的人，是不是适合团队。
• 也可以在面试最后的沟通阶段，说明自己公司或团队的价值观，看他是如何理解的。

3. 产品经理招聘，主要考察什么

对产品经理的考察，我觉得主要是这三个方面。

1. 产品的基本功，也就是作为产品经理这个角色的需要的基本素质、基本能力，比如用户意识、分析问题解决问题意识、文档能力、沟通能力、项目推进能力等。
2. 业务能力，是不是真的懂这个岗位的业务，是否可稍作培养就能用。因为公司是以赚钱为目的，而不是以培养人为目的，还是要找能马上着手解决当前问题的人。
3. 思维的广度和深度，对某些问题的看法和角度，看这个人的认知能力如何，潜力如何。

4. 如何拒绝面试失败者

这是用人单位做得最糟糕的地方。

最常见的是，面试完后让你回去等通知，结果就没有结果了；还有HR会和你说，后面会再安排你过来复试，你满怀期待等着，结果后面再也没有结果了。

在我看来，这是懒、是短视。

要知道，来你公司面试的，你没有录用，不少就到你竞争对手的公司去了。

你留下的这个体验，给人的感觉是轻浮、傲慢、不守信等，是很糟糕的体验。

不要说，没有通知就是没有通过面试，哪天等你不是面试官，而是应聘者了，你就知道这是多么糟糕的体验。但凡有点能力和态度的人，遭遇这种情况，大概率不会再去这家公司了，并且还各种说这家公司的不是。

阿瓜约效应说明，一个人对产品或服务满意，他会把这种好的感觉告诉周围的8个人；而不满意的话，他会把这种不好的印象至少会告诉周围的20个人。

更有可能的是，极少的面试失败者，在后续的职业发展中，会自己创业、成立公司、推出新产品；你或许不是多了一个合作伙伴，而是一个敌人。

据说Instagram创始人之前也因应聘Facebook被拒，之后Facebook收购Instagram花费了150亿美金。

合适的做法是：

• 直接告诉应聘者，没有通过这次面试；但是他有哪些闪光点，给予鼓励，期待下次有合作。
• 如果你不方便直接告诉应聘者，你可让HR介入，让HR通知应聘者，说这次面试没有通过，期待下次合作。
• 如果你或HR让他回去等通知，告知他一个期限；然后在这个期限前，邮件通知他这次没有通过，给予鼓励，期待后续合作。

有反馈的感觉很好，哪怕是没通过，期待越来越多公司这么做。

招聘后——做出决策

1. 确定入职者和入职时间

如果觉得候选人不错，满足要求，赶紧发offer，否则就被别家公司抢走了。因为经过几轮下来，你觉得好的人，其他家公司也能看上。

同时，如果只发一个offer，是不保险的，一般要发2个offer，才有一个入职。

这种情况下，不是每个招聘岗位都发2个offer，而是发一个最合适的人的offer，然后备选1-2个可发offer的人；如果第一个offer没有入职，再发第二个offer。

招人为何难？

一方面是确实找到合适的人难；另一方面找到合适的人了，他不一定来，选择是相互的。

所以，对于确定了入职时间的入职者，HR要做的一个很重要的工作是，做好入职前这段时间的关系维系和监控工作，了解offer人能否按时入职；如果不入职了，提前知道，提前准备。

2. 安排导师

好不容易招聘到一个合适的人，为了让新人快速融入团队和了解公司情况，最好是安排导师。但不要停留在形式上，而是要真正形成师徒制，进入到考核。

为何安排导师这么重要，因为这关乎新人入职体验重要环节。

针对新人，一般公司有安排了新员工入职培训，这个只能说说公司大面的事情。如果要让新员工在工作中遇到问题就有人来指导、遇到疑惑就有人解答，师徒制会是最有效的方式之一。

3. 安排试用期目标

还有一个重要的事情，就是新人入职后的试用期工作安排和工作目标。

要知道，新员工入职后，一般都是热情高涨、特别想做事的。但是客观来讲，新员工不适合做比较复杂、比较重要的项目。如果你把新人丢在那里，没有明确的目标驱使他，他会无所适从，一但还有备选的机会，人家就走了。

所以，对于新人，要清楚告知他的工作内容和试用期目标。哪怕短期内不让他参与一些项目，也要告诉他，在试用期做好准备和储备，来日方长，机会随时有。

最后还说一个问题，为什么内推这么重要？

因为它解决了信任的问题，也就是有人为这个陌生的应聘者背书，相当于内推者给被内推者做了担保。

这种情况下，公司就很好做决策了，同样是陌生人，我是选择有员工为他做担保的呢？还是没有担保的呢？

从风险控制的角度讲，降低了决策门槛，还降低了风险，提升了效率，何乐而不为呢？

这是关于产品经理招聘的一些思路（其实也不只是产品经理啦，所有招聘都是这样；只不过我是做产品的，就从这个角度来阐述了）。

接下来，会另起篇幅说说产品经理面试的一些常见问题，请期待。

作者：岳老三，崇尚用产品思维挖掘事务背后本质。微信公众号：产品笔记（ID：cpbiji），欢迎交流。

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题图来自Unsplash，基于CC0协议

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