生鲜赛道出现“一致行动人”，能够天长地久吗？

出品 | 虎嗅大商业组

作者 | 房煜 虎嗅网主笔

题图 | 视觉中国

大约六年以前，刘意华去宁夏省中卫市出差的时候，遇到一件怪事。他开车走到一个地方觉得口渴，停车想和农民要杯水喝，结果当地农民给了他一瓶啤酒。

刘意华很奇怪，问为什么。当地农民告诉他，这里的净水比啤酒还贵，所以还不如喝酒。但是刘意华开车不能喝酒，他看到有西瓜，就摘了个西瓜解渴。

刘意华是首航超市董事长，走过全国各地不少的田间地头，但是至今他都记得当地西瓜那个好吃的味道和感觉。而他吃到的，就是“硒砂瓜”。这种西瓜因采用压砂栽培技术种值，富含健康元素“硒”被誉为 “石头缝里的西瓜”。

但是由于地处偏远，西瓜从产区到县城坐车都要三四个小时，别说运到更远的地区。在那时，北京市场根本见不到这个品种，在产地经常一堆西瓜一两块钱就卖掉了，农民也挣不到钱。当时首航超市和北京超市发联合采购，帮助当地农民销售到更远的市场。截至去年，硒砂瓜已经可以触达除了上海和西藏以外的大部分国内市场。

在零售企业间，针对生鲜商品，进行联合采购也是常见的做法。也是这一年，首航超市牵头由四家超市自发成立了联合采购组织，并于2014年召开成立采购联盟成立大会，联盟成立的初衷是众多连锁企业面临的采购分散缺乏规模化专业化和标准化的痛点，希望整合不同零售商的商品资源、采购规模和人员力量，提升生鲜采购能力。

在生鲜江湖，这样的联盟过去有，现在有，未来也应还会有。联盟作为一个松散的企业间组织，往往不容易长久。不过，首航发起这个采购联盟却希望能够从“恋爱到结婚”，真正长久的把日子过下去。

11月18日，中国首个真正意义上的覆盖全国的生鲜供应链平台——北京九州兄弟联供应链股份有限公司（下称“九州兄弟联）在北京正式成立。

这家新公司，用股份制的形式保证了各家股东在生鲜采购这件事上，成为了“一致行动人”。这也是首家由全国范围内连锁企业成立的公司化运作的生鲜商品采购平台。

明年目标：5亿元

与此前很多行业企业松散形联盟不同的是，这也是中国首个由来自北京、山东、湖北、江西、浙江、江苏、福建、甘肃、青海等全国20多个省份的32家零售企业共同出资设立的股份制企业，囊括了首航超市、北京王府井、安徽生鲜传奇、福建冠超市、河北惠友等各地区域龙头零售商。同时，九州兄弟联的成员也已有200余家零售企业。

刘意华介绍说，经过六年发展，经过六年的发展到目前年经营单品已经达到100多种，采购范围从全国拓展到了东南亚和美洲，实现了两个多亿的采购规模，同时联盟规模也得到了发展，设立了8个区域的分点，会员单位达到200余家。

但是，松散的联盟形式也制约了联采下一步的发展，因此各联盟单位经过长时间的酝酿和磋商，由首航超市牵头正式成立九州兄弟联供应链管理股份有限公司。“我们相信通过公司化运作，九州兄弟联将迎来更大的发展契机，从蔬果单品拓展到肉禽和水产品，从国内拓展到国外等全方位的赋能，更将在生鲜产品的采购物流加工各环节的标准化上做出独特的贡献。”

相对于以前的采购联盟，成立公司的最大变化是什么？

刘意华表示，最大的不同在于标准化的制定。成立公司后，整个的采购、运输、分销各个流程会更加规范和标准化。而且与其他供应商或供应链公司不一样的是，九州兄弟联将只做专注于生鲜类产品，以解决生鲜采购需求和供应链痛点。

九州兄弟联总经理孟杰指出，过去的采购模式存在几个问题。第一，复杂性。由于缺乏专业生鲜买手，产地价格易波动难以管控，产品货源不稳定，品质难以把控，无法进行标准化操作。第二，风险性。由于生鲜商品季节性强，部分生鲜商品货架期较短，操作不当易导致巨大损失。第三，规模性。大家都意识到从基地直采的重要性，但是因为销售规模的问题导致无法实现大批量采购，很多零售商还是只能从当地的批发市场或者更大一些的二三线城市的批发市场采货，所以形成同质化现象普遍发生。

九州兄弟联的成立，是希望能够实现农副产品“标准化、品牌化”，比如对于嘎啦苹果，九州兄弟联会通过数字、图片、文字描述多维度定义产品的标准化采购，包括甜度、硬度、产地、产品信息等相关信息标准。通过公司化运作，给会员企业提供标准化、规范化的营销方式及数据分析，针对行业内的生鲜经营中的问题，给予能够实际解决问题的措施。

为什么要强调专注生鲜？一方面是因为生鲜供应链是供需两端共同的痛点。另一方面，生鲜是个宽泛的概念，水果、蔬菜、水产肉蛋各自有其规律。从发展思路来看，虽然联盟已经有了2亿多元的采购基础，但是涉及的单品其实对于大生鲜范畴还是比较少，目前共有上百个单品。九州兄弟联需要把一个一个的单品做透，掌握规律，同时打磨流程。

九州兄弟联的成立，意味着一些供应链证明比较成熟的产品，可以走向更广阔的市场。因为九州兄弟联会汇集各家成员单位的需求，统一采购，先集中，再分散，根据各家企业的需求，小批量的走向终端市场，加快农产品的流转。

为了采购海南三门坡产区的荔枝，联盟在当地设有专门的九州收购专区。2019年会员企业组织联采，共有125家公司参与，历时56天的联采中，采购总重量达到1304吨，采购金额2176万元。

目前从品类来看，比较成熟的品类也是水果，而水果品类的特点是优质产地分布于全球市场。九州兄弟联也组织了菲律宾达沃香蕉的联合采购，通过标准化的采摘收购加工流程为会员企业提供最优质的产品。

严格来说， 这是一家对接国内商超渠道的生鲜B2B供应链公司。那么，这种“生鲜一致行动人”的模式，真能走的远吗？

从规划上看，九州兄弟联的目标是打造中国生鲜供应链第一平台，成为中国零售行业生鲜供应链标准的制定者和推广者、产地产品的整合者和运营商、生鲜商品与营销解决方案的提供商、生鲜经营能力的输出方，最终覆盖全国3000~5000家以上连锁超市企业。首航超市董事长、九州兄弟联董事长刘意华表示，2020年底采购规模将达到5亿元，未来3-5年将会实现几何量级的增长，成为辐射全国1000家左右中小零售企业的生鲜供应链专业平台。

零售专家顾国建认为，这是一个内部的B2B平台，从一开始会受到一个挑战。生鲜在某种程度上是区域性的。而每个成员分布在各个地区，其实市场也是区域型的。“因此要突破采购量（规模）的门槛，必须要找大家共同的品类。”因为从消费习惯俩说，很多商品比如西瓜、橘子是大多数市场都会消费的。从这一点说，联盟一开始做透爆款单品的思路也是对的。

他还指出，从股份制公司的治理结构来看，九州兄弟联显然也有着资本层面的考虑。

另一方面，首都经贸大学陈立平教授则指出，仅仅靠利益形成的联盟，不可能走得长远，最终还是要统一价值观，体现服务和赋能的作用。

陈立平还指出，从日本的经验来看，绝对的标准化与大一统在生鲜领域是不现实的。“中国地大物博，区域性差异明显，饮食习惯差异明显，这就决定了在中国要形成诸多的以地域为中心的中小生鲜超市，很多人认为日本零售业集中度很高，实际不是的，日本至今也存在着1万7千多家中小超市，这是由于它的地域性决定的。所以在中国不可能形成一个大的零售集团能够在全国市场当中完全实现标准化的生鲜。”

此外，还值得注意的是，当联合采购的规模上来以后，其实也意味着必须进行供应链能力和资源的整合。唯有此，才能真正降低农产品的损耗。对于此刘意华对虎嗅表示，目前还是以利用各家成员企业自己的物流配送体系为主，辅助以第三方物流资源。

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