36氪专访｜G7翟学魂：20年后，产业生产关系调整会相对稳定

近日，物联网技术服务商G7首次公布了八大行业解决方案，并将以"产业物联网"这一概念探索未来世界。这些行业解决方案包括快递快运、煤炭、水泥、物流园、化工、大宗、食品饮料、汽车制造等，主要通过物联网技术解决八大行业在物流运输环节中的效率、成本和安全问题。

智慧物流园区解决方案示例

这意味着， 年营收超过300亿元、1700人规模的G7，正基于在物流行业积累了近10年的物联网技术和经验，推动技术和业务实现从1到100的扩张。 G7创始人兼CEO 翟学魂表示， 目前G7的车联网体系内约有130万辆运输车辆，新的行业解决方案将在2-3年的时间内，将这个数字翻番。

基于这一背景，36氪就以下问题与翟学魂进行了共同探讨：G7提出产业物联网的依据是什么？是否只是为G7的物联网基因摇旗呐喊？巨无霸如何在创新业务中，获得一倍以上的增长？要实现自己的野心，G7将面临着哪些挑战？

36氪：产业物联网和产业互联网会是两张网吗？

翟学魂： 我觉得在绝大部分产业里不会是两张网。

绝大部分所谓叫“产业”的地方都有特定的生产资源和工具，并基于这些资产形成了特定的业务流程和产业链，而面对这些产业，大家核心评估的是投资回报率。

如果不做物联网，意味着无法将特定的生产资源和工具数字化和互联网化，将无法有效提高投资回报率。我们也在产业的解决方案中，清晰地看到软硬件一体化的趋势。 因而在这些产业里，产业物联网和产业互联网最后肯定是一回事。

36氪：为何要在其中强调物联网？

翟学魂： 物联网比传统的企业信息化有一个巨大的好处是，物联网天生有标准化的特性，它的作业对象是设备设施，对客户来讲它就体现为一个硬件，即使最后进行决策的人不一样，但系统里已经有足够多一手数据进行分析和计算了。而软件首先需要解决和人的沟通问题，需要依赖于人以特定的形式录入数据，这就非常依赖个体与体系的配合度。客观上，物联网加速了原来没有被信息化的产业。

G7之所以能取得一点成绩，也在于我们采用了一种低成本，且不过多改变原有技术基础和管理行为的道路，将工业资产物联网化，从中获取新的数据并转变为新的生产资料，反过来促进其他要素之间的有效整合。

在G7产业物联网的第一阶段，我们将运输链条里的车、货、人、场站，重量、体积、温度这些运输生产资源和关键节点都物联网化了，而这次发布的行业解决方案，意味着我们正在进入第二阶段—— 将不同场景、不同要素间进行有效整合，重新创造新的生产力。

一个具体的例子，G7在推动"出行即服务"战略，这也是我们行业解决方案里的重要部分。

我们与自动驾驶公司赢彻科技、新奥燃气，共同将能源和装备打包成租赁服务，无论燃气价格因季节如何波动，司机都能以之前一公里95%的成本使用燃气，从而提高了市场对燃气型车辆和燃气的总需求量。

这个整合没有物联网是做不到的，因而我们说第二阶段创造的价值或许将十倍于第一阶段，但第一阶段又是必不可少的前提，这就是我们看到的产业物联网路径。

36氪：G7产业物联网的扩张逻辑和边界是什么？

翟学魂： 我们核心看我们的两个能力能否在产业中创造价值，即 物联网生产力和朋友圈。

我们首选以实体资产为重要生产要素的传统产业，这些产业有物联网的落地场景，能够通过将生产要素物联网化创造新的生产力，而像教育、医疗这样以劳动力为核心生产要素的行业就不适合我们。

G7向下采购到芯片，向上最终提供智能IoT设备+信息化服务+金融服务（结算与保险）。这个过程中，我们需要芯片厂商这样的合作伙伴，也需要赢彻、新奥、保险公司等合作伙伴，我们的生态伙伴、客户共同构成了我们的朋友圈。另外，G7没有自己做交易平台的基因，我们的朋友圈里也少不了诸如煤炭交易类的电商平台，这种平台之间的战略合作，是我们非常重要的一种合作形式。

36氪：为何先选择了这八个行业的运输环节落地？未来如何能够进一步扩展至其他行业？

翟学魂： 我们在这些产业看到的落差最大，而且他们都到了要做重大变革的时候。这些重大变革既包括经济上的成本压力、生存压力，也包括社会上的发展压力，比如超载、环境污染等等。

那为什么我们会选择运输环节呢？这与我们过去在物流行业的积累有关，但同时也与运输环节的特性相关。工厂内的环境是相对可控的，企业找一个自动化服务商、自动化装备公司就可以解决这些问题。但是运输链条是开放环境，不可控性太高，必须找一个物联网为背景的服务商，通过掌控运输过程货物量、运输路径、车速、里程、燃气和燃油的消耗等数据，来综合提高运输链条的效率，降低运输的平均成本，提高货物/司机的运输安全。

而像煤炭、化工、水泥、钢铁这些行业在运输环节的数字化、效率都非常低，对运输的需求也比较一致，这种都是我们特别合适的客户。

36氪：新的行业解决方案核心要解决什么问题？如何解决？

翟学魂： 产业里的痛点和待解决的问题是非常明确的—— 效率、成本、安全 ，一家2B企业想不清楚这一点等于没入门，但核心难点在于你如何系统性地解决这些问题。

举一个新疆加气站联网的案例来说，从结果上看，我们是解决了新疆某一个加气站联网的问题，身在广州的车队老板也可以知道去哪加气，可以不经过司机进行线上支付，提高管理效率和加气效率。

但背后，G7需要克服许多困难。因为产业物联网领域不具备消费互联网丰富的生态和完善的互相衔接，基础设施服务几乎是空白。

在这个案例中，第一个困难就是网络信号差，有2G就很好了；第二个要解决双方支付过程中的信任问题；第三个硬件设备坏了需要更换也不容易，这需要你有一个强大的服务网络，这就是为什么G7不仅有1700名员工，还有众多外围合作伙伴。另外，产业人民群众对生产可靠性的要求远远超过消费者，如果加气站、车队每天要加这么多次气，三天两头账算错了，生产链条就有问题了。

从底层来说，还需要你的硬件能力和算法能力，比如你要通过算法知道全国哪些地方适合加气，同时，我们也对加气站的加气枪进行了改造，和我们的支付平台相连接。

总的来说，我们把物联网变成了一个基础设施服务，这就要求我们在硬件、软件、算法、服务网络都要有相应的能力，才能变成一个在水泥、化工、化肥、煤炭这些各种场站、路上，各种场景下都能可靠的解决客户痛点的一个服务商。

说实在的像我们这样的公司非常少，并且我们还实现了大规模的商业运营！

36氪：新的行业解决方案设计思路是什么？会沿用物流领域硬件设备+信息化服务+金融服务的产品结构吗？

翟学魂： 我们设计行业解决方案，前面提到的物联网的基础服务是前提。其次我们面对一个产业，通常会有两方面的考虑：

一是我们先做日常运营的物联网化，如果不换装备，怎么把链条的生产效率提高，所有的生产要素都线上化，比如订单、运单支付、加油加气怎么数字化，如果运营过程中发现车辆排队结算的效率太低，我们就提供结算服务。

二是通过日常运营进入行业后，就发现这个需要这么多装备，那能否创造一个装备，使得这个链条里面所有的环节都接受它。比如我们在煤炭行业推出的轻炭车，就是我们花了半年时间发现的重大机会。首先车轻一吨，司机就能多装一吨多挣钱，其次我们能实时探测装、卸的重量，可以控制货物，煤矿和买煤的人就知道中间没有问题；最后，货物装车后，这个车的资产可以金融化，有很多的好处。

对我们来说，我们都面向地是同一痛点，只是不同的时间发现问题的方式不同。

36氪：G7具体将如何推广这些新业务？

翟学魂： 我们主要有两种模式，一是行业领导者的模式，比如华能、京东、顺丰。你跟行业领导者一起做一件事情，他们就会跟我们一起创造标准，像京东、顺丰在他们的物流体系里面工作的中小型物流企业也有几千个，他们的速度、标准、连接的平台基本上都是G7的，在四五年以前我们跟这些大的企业一起创立了比较有效率的标准。

另外一个方式就是我们有非常落地的区域服务网络。我们会在物流园区、物流基地集中的地区设立我们的小团队，覆盖了中国的几百个非常密集的物流集散地，这让我们有相当短链条的服务能力，也是我们很重要一个获客的方式。

36氪：计划从创新业务里获得一倍以上增长，会给G7带来哪些挑战？

翟学魂： 首先是行业理解层面，G7进入到各个新的行业之后，必须对某一个产业的有特别快的反应和敏捷迭代的能力，但物联网装备的更新节奏相对慢，无法像APP一样想改就改了，产业之间的生产关系也无法随意更改。这就需要借助G7合作伙伴的力量，帮我们快速理解行业和定制适合的解决方案。

但我们的合作伙伴往往是大象级的，我们成立的合资公司，合作伙伴至少是我们的10倍——比如中国铝业，拥有全世界1/3的金属矿产，如何与之共舞，找到适合的位置，不断强化自己，并给周围的环境提供更大的贡献是一个长久的命题。

而在组织管理层面，我们内部也面临着各种纠结和挣扎。一方面我们有相当规模，基础业务的增长也较为稳定，但产业物联网业务刚刚开始，马上要进入爆发性增长阶段，这组矛盾势必给这个组织带来天生的紧张感，这是G7未来几年持续要面对的难题。

36氪：G7为此在组织结构上做了哪些调整？

翟学魂： 在整体的决策机制上G7有合伙人制度，我们每个月开高管会讨论得不是KPI，而是客户洞察，我们还有IOT长期发展委员会，确保我们在决策机制上不是臃肿而平庸的公司。另外，为了适应创新业务，我们设立了诸如煤炭团队的不同作业单元，这是集产品研发到销售一体化的团队，来快速的反应行业和客户的需求。

36氪：有人称无锡超载桥塌事件后，最大的受益者是做物联网设备的公司，比如G7，你怎么看待这种观点？

翟学魂： 这个事短期虽然痛苦，但是长期来看，我们要创造更高且平等的产业环境。因为数据面前人人平等，不会再因为亲疏关系、企业规模造成不平等，长期的结果是良品驱逐劣品，让遵纪守法的人能够更好地创造自己的价值。

大概20年之后，数据核算、AI应用这些因素给大部分产业带来的生产关系调整，又会进入相对稳定的产业链结构 ——目前自动驾驶是其中非常重要的变量，大概20年时间自动驾驶得以普及，这一轮就基本结束了。而最近3-5年是企业建立自己的基因和能力的重要时期，大概十来年会形成一个基本模式。

对于产业来讲，前面是机电一体化时代，波音、沃尔沃这些公司都是机电一体化当中非常优秀的分子。 下一个阶段会是机电、数据、网络和各种服务一体化的时代，这个过程中，产业边界、资产的拥有者和运营者的关系、设备的智能化水平、生产要素间的连接关系，都会发生彻底的变化，时代效率也会有根本性的变化。

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