如何帮员工做职业生涯规划？从3个方面出发

为了有效解决育人、留人、用人的难题，企业需要在员工入职后帮助其建立明确的职业生涯规划，把人才放到适合的位置不断锻炼和成长。

企业常常说竞争优势源自投资于人，但实际上很多公司的离职率一直居高不下。

童文红从前台到资深副总裁、阿里巴巴集团首席人力官(CPO)、菜鸟网络董事长；彭蕾从HR蜕变为蚂蚁金服董事长兼CEO，甚至最近小米旗下公司不断上市，又上演了一批造富运动。

这些无不让在职场打拼的人为之向往，但是大部分员工可能一辈子很难进入到处于风口而且最终成长为巨无霸的企业。

为了有更好的发展，很多人会选择不断寻求新的机会。

但是很多企业的人才像心电图一样起伏不定，千辛万苦把人才招聘过来却不知如何培育人才，最终人才也很难在企业内沉淀并发挥应有的价值。

因此， 企业必须要有员工入职后帮助其建立明确的职业生涯规划 ，把人才放到适合的位置不断锻炼和成长，才能有效解决育人、留人、用人的难题！

01 职业生涯规划的发展阶段

为了简便阐述，我们把个人的职业生涯划分为三段，分别是：

1. 职业早期

一般是指22-35岁阶段，这时员工初入职场，边干边发展，寻找自已理想的公司和岗位，这一阶段是决定事业成功与否的关键时期。

2. 职业中期

时间跨度为35-50岁，此时，员工的职业能力提高并逐渐成熟，在工作上能够承担更大的责任，具有进一步发展的潜力。

3. 职业晚期

时间为50岁至退休这一时间段，角色向顾问和导师方向转换，此时因为体力精力等生理因素，进取心明显下降，更多是维持现状或者为退休做准备。

而在制定员工的职业生涯规划时，组织、专家（上司或者人资专家）和个人应协同配合。

一定要以员工为主体，帮助员工客观全面的评估自已的兴趣、技能和价值，查找公司内部的职位信息，进而建立个人发展计划。

部门经理要与员工对其计划进行讨论修正，根据其自身特点设计企业内部职业发展通道，帮助员工有序实现发展目标。

02 职业提升员工的自我认知水平

在此有一个难点在于，员工有时候是很难对自我达成正确认知，尼采曾经说过：“离每个人最远的，就是他自已”。

而乔哈里视窗从自我认知程度和他人认知程度两个维度将人的认知分为四个方面，即开放区、隐秘区、盲目区、未知区。

建立正确的自我认知是做好职业生涯规划的前提 ，但每个人都有思维的盲区。

如果没有系统的方法是很难做到有效的自我认知的，总体来说，实现自我认知的途径主要包括三个方面：

1. 反省总结

学而不思则罔，思而不学则殆，自我反省的可以从以下三个角度开展：

1. 关键事件反思。特别要对事和行为进行反思总结，关注事实本身和自已现实的反应，而非性格上的自我评判；
2. 和他人比较。认知自已是，眼睛不仅仅向内，还要向外，个人一定要认识到每个人都有值得学习的地方，学会欣赏别人，才会发现自已与别人的差异和差距；
3. 和自已以往比较。认识自已需要勇气，为了保持承诺一致，让自已的内心得心安宁。

人们往往会寻找各种借口为自已开脱，而对以往或者与自我认知冲突的信息会选择性忽视，与自我以往进行比较，对于突破自已的认知偏见和某些行为误区很有帮助。

很多时候，比别人差不可怕，自已有缺陷有问题也不可怕，可怕的是从来不知道对已反思，不注重日积月累的点滴改变。

2. 他人反馈

有意识的与他人（如上下级、同事、朋友等）积极沟通，分享自身的思路、感觉和行为，寻求他人的建议和意见。

如果特别专业的问题也可找一个可以信赖的“导师”寻求指导，当然在此过程要做好接受他人批评的正确心态。

3. 科学自评

为了更好的认知自我，也可以参加一些如行为风格、性格和管理能力的小测验。

在此方面比较多的测验模型包括：职业锚测验、霍兰德职业兴趣测验、MBTI测验、DISC测验和人岗匹配度测验，感兴趣的同学可以上网下载测试。

提升自我认知，员工才能更加全面的综合分析未来生涯路线的确定。

即通过对自身价值观、理想、兴趣等人生目标分析以确定 目标取向 。

对自身职能、经验、技能、学历等与他人的优劣势分析确定自身的 能力取向 。

对外部环境（组织、社会、经济、政治等因素）中的各种机会和挑战分析确立自身未来 机会取向 。

03 组织帮助员工自我实现

马斯洛曾说：“一个人能够成为什么样的人，他就必须成为什么样的人。它是指一种自我满足的愿望，即变成他具有潜在能力去做的那种人”。

组织在员工职业生涯管理的工作包括：

1. 新员工的职业生涯管理

企业要向新入职者传递现实的工作展望，确立自身的职业定位。

特别是在新入职者如果对于未来发展和自我认知十分模糊时，在组织允许的范围内适当开展工作轮换，让新员工自主选择接受不同岗位的挑战。

2. 晋升管理

一般组织内的晋升过程包括非正规和正规两种。

现在很多管理者往往从他们所认识的员工或者给他们留下过印象的员工中挑选。

这就导致员工不知道晋升的标准、哪些职位空缺以及晋升的决策依据是什么，对于整体竞争氛围是一个非常大的破坏。

只有在企业内建立透明公正的晋升通道，向员工明确决定晋升的依据，比如工作能力、绩效结果、个人资历等，建立衡量这些标准科学的体系而不是老板或者人资部门的无序评判，才能真实帮助员工达到自我实现。

3. 激发员工自我实现的意愿

自我实现并不意味着员工一定得到晋升，更为关键的是员工是否有机会发挥自已所有的能力并实现自已的梦想。

员工有时候并不是没有能力，而是没有把他放在能够发挥他个人能力的岗位上去，找到符合自身发展的方向，员工积极主动的创新精神将得到最大程度的迸发。

4. 提供职业规划资源和指导

从组织层面上讲，可以通过建立企业职位序列体系和内部职业发展通道，同时通过对员工职业生涯规划培训，帮助员工进行自我评估与环境分析。

进而制定员工职业发展计划，并花大力气落实发展计划的实施与辅导，不断调整，确保员工的个人发展不断达到与组织协同的目的。

作为管理者，一定要意识到自身在培养人才方面不可推卸的重要责任。

人才管理是关系企业长续发展必不可缺的重要工作，而人才管理的首要工作便是要重视对员工职业生涯的开发。

从公司角度，不断创造良好的发展通道和自我实现的保障，有助于实现企业和员工的双赢局面。

#专栏作家

倪云华，公众号：倪云华新知，人人都是产品经理专栏作家。十年跨国管理咨询顾问，曾服务普华永道、IBM全球咨询服务部，为华为、海尔、腾讯等公司提供咨询服务，多家创业公司管理顾问；著有《共享经济大趋势》。

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