掌门教育张翼：创业要“不战而胜，战而必胜”

2014 年是在线教育的元年。彼时，国内在线教育公司以平均每天 2.6 家的速度增长，资本也陷入了在线教育的创新狂潮中，投资额同比增长 473% 倍。这一年，猿题库（公司已更名“猿辅导”）、51Talk、一起作业等这些今天依然在教育行业响当当的公司，都完成了近亿或者超亿元（折人民币）的大额融资。

题库、搜题和 O2O 是那个时代的投资主题，在 TMT 领域吃到了甜头的投资人们迫不及待地想找到 K12 赛道里的“基础设施”和教育行业的“美团”，DAU 的故事被资本照单全收、津津乐道。

还是 2014 年，在第四季度里，一家在线下运营了 5 年的教培机构在痛定思痛后转型线上。与当时的投资主题相反的，这位研究生还未毕业的创始人选择了一条看起来不“轻”、甚至可能会异常艰苦的在线教育模式——在线一对一。

为此，创始人拒绝了麦肯锡的高薪 offer，放弃了上交大高金研究生的学位和上海户口，把运营多年盈利稳定的公司拱手送人。但即使如此，时运也没有对他多加照拂，与绝大多数创业公司都经历过的痛苦相似， 这家公司先后经历了资本寒冬融资不顺、资金链紧张借钱度日等黑暗时刻 ，但最终得以将自己的名字写在在线教育的里程碑上。

在教育创投经历了 2018 年的爆发和 2019 年的降温之后，资本的寒冬让这个曾经高歌猛进战火纷飞的赛道完成洗牌，进入“冷静期”。运营五周年之际，这家公司交出了一份不错的成绩单——2600 万的注册用户量、坐稳K12在线一对一全科辅导的头把交椅、数理思维小班课位居第一梯队、年流水达到数十亿、公司估值超过百亿人民币——我不说你也一定猜到了，这家公司叫掌门教育。

如果时光追溯到五年前，你会发现一件很奇妙的事情： 掌门教育并不是当时最早切入 1v1 赛道的公司，掌门教育创始人张翼也并非是同赛道里经验最丰富的创业者。在先天条件并不是最优越的条件下成为马拉松长跑的领先者，除了要选对时机、押对赛道，还要有更重要的、一步都不能错的“战略设计”。

如果你已经看到了方向和终点，是不会退缩的

如果用兵法里的一个词来解释的话，张翼说他更相信 不战而胜，战而必胜 。“当你在做新业务或者新战略的决策的时候，你要先觉得你已经赢了然后再去做这件事，而不是去做了这件事恰巧对了；这两者的核心差异在于，你是不是认真地想清楚了。”

张翼的前 23 年应该算是学霸的标配人生——从汕头的重点中学考入上交大，在把奖学金拿了大满贯之后，张翼以 TOP1 的 GPA 保送到上交大上海高级金融学院就读研究生。

同时，张翼也不是一个只擅长学习的学霸。初入大学之际，张翼就开始了创业的尝试，从一开始校园里的互助学习社团的初步探索，发展到后来成了连锁的线下教培品牌。到 2014 年的时候，这家机构已经能给还在读研的张翼带来每个月几万的稳定收入了。

所以当张翼决定要休学 All In 掌门之际，很多人不解：为什么放弃好不容易挣得的麦肯锡 offer 和名校学位，去做一件看起来风险这么大的事情？实在不行，毕业之后去创业会有什么差别呢？这个选择和他一向“稳健”的性格似乎完全不符。

虽然看上去这是一个充满未知的选择，但懂的人会明白：一条危机并存、充满迷雾的道路上，如果你已经看到了终点和方向，是不会想要退缩的。

选择只在那一瞬间，但做这个选择之前，张翼整整想了两年。

从 2012 年尝试跨区域开店的时候，张翼开始意识到了线下店的瓶颈：虽然经济模型合理、利润也可观；但一旦涉及到跨区扩张，门店的质量就很难把控，校长和总部的权利也不易平衡：总部管的紧，校长会撂挑子不干；总部管的松，又怕砸品牌；受地缘限制，线下店的扩张之路道阻且长。

另一方面，高金和麦肯锡让张翼研究了更多的商业模式：搜题、题库、录播、O2O，虽然大家的切入点都有合理之处，但根本的教育问题——提高学生学习效果这方面还没有哪种模式能验证。

而在张翼的经验之外，他发现大环境也在变化：1）支付宝和微信开始打入农村，这个先决条件为线上订单创造了有利的环境；2）带宽提速，网络延迟缩短到 300 毫秒之内，线上视频的体验感逼近面对面交流；这让他意识到线上 1v1 的直播授课成为可能、各地区教育资源不均衡的问题有望被新工具新载体解决。

时机正好，绝对不能等，时间窗口一旦失去，后面的努力都会成为徒劳。

青松的融资是张翼决心转型的最后一根稻草。一次偶然的机会下，张翼和青松基金创始合伙人刘晓松碰面，仅在一周之内，青松的三位合伙人就拍板了投资掌门的天使轮，即使彼时张翼才刚刚搭好团队，并无非常具体的业务进展。

据青松基金创始合伙人董占斌回忆：“ 张翼的战略感是很多年轻人不具备的才能 ，我们第一次和张翼见面的时候，他就已经把后面三年的业务重点规划做好了，第一年是市场年，要做大份额；第二年是产品年，把系统和教研做完，而到了第三年就会主打品牌。”

当我们今天站在一个“事后诸葛”的时间节点上，会发现，掌门前三年的发展历程和当初张翼在 2014 年的表述，几乎完全吻合。

资本寒冬+对立风口，等时间来证明对错

按照既有的节奏，张翼在 2015 年年初筹划募集 A 轮融资，但没想到的是，这一轮融资与“O2O投资潮”的巅峰撞车，更赶上了那一轮的资本寒冬。

融资之时，张翼遇到过的最多的场景是被拿去和 O2O 比较：“我跟别人讲我们是1对1，对方就会立刻问为什么不做O2O，你看人家O2O一日千里，一个月进一个新城市，月底就可以做到上万单，你跑得这么慢，别人增长得这么快，你怎么证明你行呢？”

“当时市场给我们的感觉是‘如果你不是O2O，那你就别想融到钱’，TMT的投资人看不懂掌门，大家觉得在线教育的本质还是互联网，你们做得不够轻。”掌门教育联合创始人吴佳峻回忆道。

另一方面，非规则化的 IPO 暂停和经济增长率的降低共同导致了 2015 年年中开始的资本寒冬；8月、9月的新基金大多都处于未完成募资的状态，BAT集体缩招，滴滴和快的、58同城和赶集网、大众点评与美团、携程与去哪儿、世纪佳缘和百合网这 2015 年著名的五大合并案也与当年的寒冬有关。

还有一部分融资不顺的原因是在于，由于在线 1v1 是新教育形态，所以掌门用天使轮融资做了很多线上获客的尝试。“比如我们当时做了很多测试向的 H5，测试你适合学什么、做什么职业这一类的，传播得很广，但目标客户不对”；又比如“给线下大学生办的寒暑假辅导班发礼品，想把老师和学生双双转化到线上，但转化效果不理想”，算不过来的帐加剧了掌门创业初期“募资难”的现状。

“直到发工资的前三天，我们才突然发现账上没钱了”，吴佳峻告诉36氪，张翼立刻找了朋友求救，“之前做生意积累的信任都在，所以借钱比较顺利”。

在见了四五十个投资人后，掌门和顺为在 2015 年的 7 月终于牵上了线，戏谑的是：雷军听了张翼 20 分钟介绍就决定拍板投资， 后来那份 A 轮融资的 BP 被掌门员工笑称为“价值 2000 万的 BP”。张翼煎熬了三个月借钱发工资的日子，终于随着顺为的 A 轮 2000 万的融资到账解脱。

事后追问起张翼是否怀疑过自己、或者有没有想过放弃的时候，张翼说：“我知道我们的方向是对的，这是支撑我们坚持的支柱。其实当时也算了一笔账，如果把固定资产卖掉一部分，迁到一个更小的办公室里的话，掌门应该还能多撑几个月，也有可能撑到随着业务的进展转危为安。”也是在这轮融资之后，掌门开始将每笔投入都计算地清清楚楚，严格把控投入产出比。

关于这次“融资难”，掌门的员工是在危机化解之后才知道的。吴佳峻告诉36氪，“ 当时没有告诉员工，也不敢拖欠工资，因为我们的服务比较特殊，都是直接服务用户，一旦欠薪公司就会军心动摇，就很难好好服务用户了。”

虽然掌门在当时经历了资本环境和对立“风口”的双重打击，但好在，时间会证明，教育本身就是一场长跑，而掌门是跑得更远的那个。

创始团队的天花板，就是创业公司的天花板

A 轮融资之后，掌门进入到了一个稳定增长的阶段。从第一个月的几万收入，掌门用了 2 年时间做到了单月营收数百万。用董占斌的话来说，“掌门的增长不仅稳定，甚至很多时候会超出投资人的预期。”

就在这段平稳扩张的过程中，掌门也经历了一场人员变动危机。时间定格在 2016 年的年中，彼时部分管理者被竞品以双倍工资挖走。留下的空来不及填缺，张翼决定亲自接手这块业务。

从最初的不完全精通这一模块业务、不会看数据的猫腻、不了解员工的摩擦到完全上手这部分业务、把数据重做回巅峰时刻，张翼只用了三个月；顺为和华兴的融资也在一段“观察期”后顺利进账。

张翼在回想起这段经历的时候，提到的最重要的反思是：“如果团队要做一个关键业务的话，创始团队中至少需要有一个人是精通这块业务的，绝对不能没有一个人精通。”当时因为这部分业务增速太快，创始团队又对架构不熟悉，所以掌门当时才在市场上直接招了一个高管。但之后所有的核心业务，创始团队都会主动去带一遍。

在这件事后，掌门更开始更注重找“同道中人”，高管的面试增加到六、七轮，增加了对应聘者的风格和观点的筛选标准，“认同掌门的公司文化”成为必要条件，需要把责任和诚信认作是“掌门人”的底线。同时，掌门也把“组织文化”也提到了一个重要的位置，由高层带头搭建“组织文化部”，在掌门内部设计了不同的文化活动、公司福利，把愿景和使命融入到年会的节目中。

在“跳槽”风波平息之后，掌门在 C 轮融资后把持住了行业的头部地位，开始一路高歌猛进地增长。

两点之间，曲线最短

“两点之间，曲线最短”是张翼在掌门内部常提的一个策略：当你想去一个地方的时候，不要盯着捷径看，因为它往往会遇到很多意料之外的路障；更常见的情况是走一条曲线抵达终点，速度更快、消耗更低。

这条曲线，在掌门的内部是产品和教研。

你可以这么理解：同样是获客，用营销和市场真金白银的去砸是一条路，用产品和教研去做口碑也是一条路，掌门倾向于后者。 “投入前端会有短期收益，但投入后端会带来长期增长。而线上的教育与线下的不同，它的终点是“平台”而非区域性的“品牌”。它最终的增长会很快，并且没有边界” ，张翼曾经在公开场合表示。

具体来看，在成立的五年时间里，掌门的产品形态已经更新了 4 次：从最早的“教研线上化”、“课件、Word、PPT全部重做升级”，到“以网页承载记录学情数据”，到目前的“智能系统”，包括“智能教育系统、智能作业系统、知识图谱可视化与学习路径自适应”，掌门已经走到了“规模化下的个性化学习”这一步。

在这套系统的背后，是 1 万多名教研老师、120 万自主研发的课件和 1200 万的题库资源在支撑。单这一项的技术投入，每年的研发成本都在上亿级。

重系统的投入是在线教育这类“服务业”的必由之路：面对稳定的优质体验和员工人效这两项重要指标的时候，技术驱动的智能系统成了最佳的解决方案，“只有把难标准化的服务用系统变轻、才能更好的规模化”，这是从一开始张翼就想清楚的事情，所以在 2017 年以“智能化”为主要战略的一年里，掌门完成了产品最重要的升级。

同样的产品投入在掌门少儿端也有体现：动画和交互是吸引少儿认真听课的“法宝”，所以掌门在每节课都设计了连续的动画情景，仅单节课的课件投入就在数万元——所有对学习效果有积极影响的投入，都不会因为经费短缺而打折扣。

“近些年垮掉的教育公司里，大多公司的产品质量都不合格，这意味它们需要通过更高调地获客、或者疯狂地打折来维持公司的增长，这其实是饮鸩止渴的一步”，张翼告诉36氪。

在线教育进入精耕细作时代

2018 年，这场旷日持久的在线1对1王者之战终于随着又一轮的资本寒冬迎来了结局，掌门凭借数十亿的营收成为这个赛道里一家独大的头部公司，并且顺利孵化了掌门少儿和掌门陪练两个子品牌。2018年年底，掌门定出了继市场、产品、品牌、智能化之后，第五年（2019年）的关键词“口碑”。

这也是整个在线教育向精耕细作转化的一年：流量为王、营收为王的时代过去了，UE 模型的健康度、老用户的复购和推荐率成为了更被关注的指标。

在这张成绩单上，掌门交出的答案是 1对1 业务收入几乎翻倍、掌门少儿全年数亿营收。据张翼透露，今年的掌门的口碑转化（转介绍）比去年高了 2 倍。

“打仗的时候大家都很疯狂，拼命的冲收入，一年增长四五倍。现在格局尘埃落定了，大家会尽力做成一个更健康的、盈利的模型，所以我觉得今年是一个转折年，大家会回归理性、回归商业本身”，张翼告诉36氪。

回顾教育行业的历史能够发现，在营收超过 50 亿之后，教育企业往往会维持在一个相对稳定的增速，同时有空间去调整自身不合理的业务结构，从而使自己的盈利模式不断优化。

罗马非一日建成，虽然今年才打出“口碑”的关键词，但更早之前，掌门就已经为“口碑”这一指标埋下了伏笔。

2017 年，教育部联合银监会及人力资源社会保障部发布《关于进一步加强校园贷规范管理工作的通知》，宣布暂停网贷机构开展校园贷业务。事实上，虽然网贷机构退出了校园市场，但并没有放弃培训市场；这门看上去似乎是教培公司和网贷公司的双赢的生意里却存在一个问题：如果教培机构跑路，贷款究竟还该不该还？

掌门敏锐地察觉到了这其中可能存在的社会问题，所以从 2017 年开始，掌门就开始试水推行小课包，看似对即时现金流稍有影响，但却大大降低了用户的尝试门槛、增加了用户基数、提高了续费比例和转介绍率。

“这项策略的推出再次印证了张翼的战略—— 在他“稳健”的性格背后，所有的战略都包含在了他自述的三个字里——“想清楚”：想清楚这个没有人看好的小路是不是有换道超车的可能，想清楚自己所有的优势所在以及是否能一击中的；想清楚你是不是储备好了足够的弹药和做好了长期作战的准备。

在 2019 年教育行业“马太效应”被验证、大赛道格局初定的这一年，跨科拓龄的横向布局成了兵家常态。在这个充满竞争和不确定的市场环境下，企业只有在拳头业务持续的基础上、疯狂创新才能持续打造自己的护城河。

在掌门少儿的模式得到初步验证之后，掌门下一步的创新在哪儿我们还暂未可知；但我们都清楚的是，掌门走的每一小步，都会走得很远、很稳。

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