在新的语境下，会员业务如何突围

来源：新商业情报NBT（ID：newbusinesstrend）

随着近两年新兴商业模式的出现，它们也给传统的会员业务带来诸多新的挑战。在今年的中国新文娱·新消费年度峰会圆桌论坛中，嘉宾们重点围绕各自对于当下会员模式的理解、公司内部的会员业务定位以及未来会员业务的发展趋势展开了讨论。

整理 | 朱若淼

12月18日，在三声主办的第四届中国新文娱·新消费年度峰会上，乐刻运动联合创始人夏东、喜马拉雅副总裁周晓晗、小黑鱼科技副总裁李泳青、山姆会员商店会员关系、管理与运营高级经理潘朝玮、超级零联合创始人尉莹围绕会员主题展开了一场圆桌讨论。在论坛中，嘉宾们重点围绕各自对于当下会员模式的理解、公司内部的会员业务定位以及未来会员业务的发展趋势展开了讨论。

“会员的核心是要考虑清楚到底是为了谁做会员服务，在这个过程中我们要去思考应该为他们提供什么样的核心会员服务。”喜马拉雅副总裁周晓晗在论坛上分析。她认为对于喜马拉雅来说未来会员的增长重点在于扩大会员服务的外延，而不是漏斗式地从用户中去筛选会员。

明确会员的价值感，提高会员的活跃度和复购率是嘉宾们的共识。小黑鱼科技的副总裁李泳青提到大部分会员对于服务的需求遵从二八法则，他们付费后主要是为了20%的核心权益，剩下80%的长尾权益是一个补充，因此他认为会员业务的重点是关注怎么把核心权益跟会员匹配起来。

健康的会员体系能为公司的长远发展提供支持。尤其是在健身领域，超级零联合创始人尉莹在论坛中举例介绍称，像减脂这类运动，单人完成的门槛相对较高，他们通过会员提供陪伴服务，这样既能够降低用户的坚持成本，也能帮助公司延长产品周期。乐刻运动联合创始人夏东则分享了他们内部的会员评价指标，包括活跃用户留存率、平均每个会员的月运动次数、周边区域观察指标。

除此之外，会员不是孤立的业务，公司整个架构体系对于会员业务的支持也同样重要。山姆会员商店会员关系、管理与运营高级经理潘朝玮在论坛中分享了他们的经验。“真正的会员制不会简单地只看会员数量。在山姆，会籍是所有职能团队的责任。我们最关注的是如何通过准确地洞悉会员的需求，提供差异化的商品、服务和体验，从而提高核心会员的活跃度和留存率。”

以下是我们整理的论坛摘要：

夏东:乐刻运动联合创始人

乐刻做的最主要的事还是重新定义健身房这样一个产品。会员体系可能是这个产品当中被重新定义的重要组成部分。

大家知道过去健身房主要是买年卡，我们做的是月卡。从年卡到月卡核心逻辑的变化，不仅仅是大幅降低了用户的进入门槛，也是把整个公司的运营逻辑，从营销转为运营。我们把年卡变成月卡，把三千平米的健身房变成三百平米。乐刻采用24小时营业的模式，以内容为核心，提供更多的健身内容服务，其实都是为了重新做一个满足更多用户需求的健身产品，这块我们花的功夫会更多一些。我们做会员体系最核心的逻辑是想培养更多人养成健身习惯，我们一直希望中国90%的人能进得起健身房，这是我们的商业底层逻辑。

具体到我们的会员体系上，大概是三个指标：第一个是看用户留存率。因为这个事情代表了你基本的产品品质，和用户对你的服务满意程度；第二个，我们非常关心平均每一个会员的月运动次数。用户的月运动次数不仅跟我们的留存有关，目前我们的用户每个月来健身房平均超过十次，用户的身体一定能感受到这样的健身频次带来变化。它能带来用户端消费习惯的改变；第三个，我们还有观察指标，就是我们一直观察当某个区域开了乐刻健身房以后，周围运动人群的渗透率有没有提高。

我们从商业逻辑到商业模式，再到组织模式的过程中，要非常明确我们的核心竞争力是什么。你需要在什么方面打造你的竞争力。第一个，目前我们需要打造的竞争力是明确的；第二个，全员要有共识，再做分工。如果不解决核心竞争力的共识问题，内部无法产生一致性，这是我们思考公司内部会员业务协同问题时的基本考量。健身服务是复杂服务，因为健身服务很难标准化。我们如何打造用户服务的确定性，这就是做成一家平台公司最大的课题。我们这几年一直努力的推动供应链水平一致性的提高，这就是我们整个内部最大的共识之一。

潘朝玮:山姆会员商店会员关系、管理与运营高级经理

我们的会员分个人会员和商业会员。去年年底，我们推出“卓越会籍”，为会员提供更多权益。会员制的根本是要从会员的角度出发，我们在开发权益的时候，需要考虑这项权益是否是有利于会员的，是会员想要甚至是高于会员期望的更有价值的权益。好的权益和服务开发, 会增强会员粘性，从长远的角度考虑，这是利于会员制发展的，与营收不是对立的。

因此在开发会员权益的时候，我们需要在前期判断这些权益对会籍的发展是否有帮助。作为业务决策者需要把会员业务的困难前置。我们在洽谈权益和商务合作的时候，会考虑这些会员权益是不是我们会员所需要的，从长期来看，是否对会籍的发展有帮助。

真正的会员制不会简单地只看会员数量。在山姆，会籍是所有职能团队的责任。我们最关注的是如何通过准确地洞悉会员需求，提供差异化的商品、服务和体验，从而提高核心会员的活跃度和留存率。举个例子，我们的采购人员不仅仅是参考商品的毛利和动销数据来采购，他们还要看这个商品在会员当中的渗透率和复购频次是怎样的。这个产品上市之后，有多少会员来购买它，会员复购频次如何，这些数据会帮助采购判断到底有没有选对商品一个很重要的指标。

会员制的挑战在于，当新会员进来以后他能否对你提供的服务产生认同，跟你的品牌产生连接。会员活跃度和续卡率是我们目前最看重的两项会员指标。我们内部觉得续卡率才是会员对我们的商品和服务满意的真实体现。从长远来看，一个忠诚的会员是非常有价值的，他的单体贡献价值相对更高，而维护成本相对低，与此同时他们对于品牌来说也是更高效的宣传载体。

周晓晗:喜马拉雅副总裁

我做这个会员，要明确我到底有什么样的核心竞争力，我要为这个会员提供什么样的核心服务。今天喜马有六亿的用户，会员业务不是取决于有多少用户能够成为你的付费会员，而是你提供的会员服务值不值得他购买。我觉得现在不是考虑会员天花板的时候，而是要想清楚我们到底为了谁做会员服务。

我们非常看重用户成为我们的会员之后有哪些变化。比如说使用的范围、使用的时长有没有发生改变，如果成为会员之后还是跟过去一样，只是多收了一笔钱，我觉得这样的会员服务没有那么大的意义。我们希望会员付费之后，他们对内容的浏览程度，筛选内容的效率都有提升，这是我们非常重要的一项指标。另外，我们要争取把会员服务的外延扩大，增长出一个新形态，而不是漏斗式地从用户中去筛选会员。

任何一个公司，组织都会碰到协同问题，在会员业务的协同问题上，我认为有两点很重要。第一是这个指标到底是谁的，是共担的，还是部门的，这决定了你能不能协同；第二点，权责到底怎么分配。我们做会员也好，做其他任何业务也好，如果追责不明确容易导致推卸责任。喜马拉雅的会员指标必须是共担，大家必须绑在一条船上，这条船才有可能扬帆前行。

李泳青:小黑鱼科技副总裁

大部分会员权益其实在我们看来是符合二八法则的。基本上会员付费以后，他们主要是为了那20%的核心权益，另外80%属于长尾权益，它是会员权益内容的补充。会员业务的重点是关注怎么把核心权益跟会员匹配起来。

在这个层面上看，有一些公司的核心会员权益主要是为公司获取流量的，有些核心权益是为公司获取利润的，还有一些可能是为公司促进营收的。当我们把这些不同的权益和交易类型根据公司能力进行匹配时，就能逐步的建设起来属于这家公司消费者特征的会员体系。

在这个基础之上，会员相较于公司与消费者之间的普通联系有着更强的数据连接，实际上这就可以围绕数据来做更精准的会员消费的推荐和打造。目前我们除了在大陆之外，在海外也有消费类的会员。

我们作为新平台，会关注会员的增长及它所带来对生命周期总价值（LTV）。这个生命周期总价值包括用户感知的生命周期价值和公司的生命周期价值。第一个生命周期价值决定用户的付费意愿，在整个生命周期里面他感觉能够得到什么样的回报，这是会员付费的核心，要让会员感受到什么样的服务；第二个生命周期价值决定了公司发展会员制的核心竞争力，是否能可持续发展。这两个生命周期价值构建了会员商业模式的核心逻辑。

尉莹:超级零联合创始人

超级零营养及体重管理品牌专注为用户提供简单、高效的减脂方案，减脂本身是一个长期的事，但是一个人做减脂的坚持成本比较高，所以超级零一开始就做会员群的服务，我们通过群里面一些打卡，营养知识的分享，做长期陪伴式的服务，降低用户的坚持成本，从而延长产品的生命周期。这个是我们在这个行业里面的特殊性，它让我们选择最开始就做会员制服务。我们现在主要通过分级的方式运营会员，根据不同入口，不同的渠道，选择不同的运营方式，最后再来看哪个种运营方式效率最高，最适合我们。

对于我们来讲，超级零的优势更多的是体现在服务上面，通过不断群的运营服务，使用户对产品和品牌产品粘性，从而达到用户生命周期的延长和消费频次的增加。

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