撕掉固有标签，建立本地化思维方式 | 东南亚创业实操指南
编者按：本文摘自《东南亚创业实操指南》，出品方：真格基金（ZhenFund），联合出品方：Golden Gate Ventures，本文作者：崔翀（Billboard Indo），36氪经授权发布。
过去的三十年中，全球化的概念深入人心，并取得了史无前例的成绩。在全球化的过程中，不可避免的要遇到分工、利益分配、市场竞争等问题。这错综复杂的问题，始终困扰一代代出海者，无论是商业行为还是移民生活。
历史轮回，今天出海创业者的故事，在历史中已经上演多次，以史为鉴，可见一斑。
壹
先辈华人，由于各种各样的理由来到南洋，情况与当今类似：有国内增长到天花板，海外复制故事的；有听说南洋物产富足，来寻找1.0机会的；有跟着巨头出海淘金，留在当地深耕的; 无论结果成败，几代华人的耕耘和经验，给了后人对最初的导航。
巴达维亚时期的雅加达，基础设施极差，荷兰殖民者需要获取资源，但由于人数极少，没办法散到各地去直购，华人充当了本地农民与荷兰人之间的桥梁，做起了最早的 B2B 生意：为了提高效率，修建了不少至今仍然存在甚至还在使用的运河、港口，涉足物流赛道；在 B2B 平台网络建立的过程中、市场需求驱动下又开展 B2C 业务，从生活必须品垂直领域做起，逐渐形成了一个完善的商业链条；B2C 做得好，又为买不起的用户提供分期付款和赊账的金融服务。
贰
1. 提高内部效率，形成市场导向的企业价值观
通常出海公司开展业务，会先找国内的合作方，原因无非是上手快，双方不存在语言、价值观问题相对较小。然而抱团取暖只能起到一定程度的加速作用，很快会遇到瓶颈，要继续加速还是必须融入当地主流社会。
大多数人对待陌生市场，都会有一定的“标签化”概念，或者迷信一些报告和数据。地域文化差异是客观事实，但要本地化做的好，必先从这些标签组成的圈子里跳出来。
以上图为例。比如 PDI 权力距离指数高的地区，就是阶- 级观念很强，普遍来说基层员工轻易不敢跟领导提出相反意见，领导层会刻意建起心理围墙，让员工觉得领导高不可及。 但在实际体验中，数据不是绝对的。我们看到中国的 IVR 指数只有24，但其实我们并不缺娱乐精神，因为我们定义的娱乐，本身就与其他国家地区的不一样。
所有宏观数据都会撒谎，只有自己产品得到的数据才是此时此刻市场的真实状态。当你发现雅加达的小孩成群结队的围在超市门口蹭网打游戏的时候，你才知道用户对流量消耗持什么态度。
强加的标签，是一开始做出海项目本地化的最大壁垒，进入新的市场前，先将标签库清零，认识到业务与人多样性、合理性、复杂性至关重要。这样对内可以提高组织的管理效率，对外可以建立市场导向的运营思维:当地用户需要什么，在当地环境下，什么是最快为他们提供价值的方法。
大多数人对待陌生市场，都会有一定的“标签化”概念，或者迷信一些报告和数据。地域文化差异是客观事实，但要本地化做的好，必先从这些标签组成的圈子里 跳出来。
以上图为例。比如 PDI 权力距离指数高的地区，就是阶- 级观念很强，普遍来说基层员工轻易不敢跟领导提出相反意见，领导层会刻意建起心理围墙，让员工觉得领导高不可及。 但在实际体验中，数据不是绝对的。我们看到中国的 IVR 指数只有24，但其实我们并不缺娱乐精神，因为我们定义的娱乐，本身就与其他国家地区的不一样。
所有宏观数据都会撒谎，只有自己产品得到的数据才是此时此刻市场的真实状态。 当你发现雅加达的小孩成群结队的围在超市门口蹭网打游戏的时候，你才知道用户对流量消耗持什么态度。
强加的标签，是一开始做出海项目本地化的最大壁垒，进入新的市场前，先将标签库清零，认识到业务与人多样性、合理性、复杂性至关重要。这样对内可以提高组织的管理效率，对外可以建立市场导向的运营思维：当地用户需要什么，在当地环 境下，什么是最快为他们提供价值的方法。
2. 降低市场教育成本，赢得信誉与认同感
本地化不仅是指翻译、产品设计，具体到产品运营层面，如何建立用户对产品服务的认同感，是本地化的真正意义。
例如：一款内容平台产品，早期是否抓取盗版(伪 UGC)内容? CEO 会从财务、战略价值与风险成本考虑这个问题；用户会从使用体验角度选择；CTO 一般不考虑；法务一般初创公司没有；COO 如果是本地的，可能提反对意见，如果是国内团队，一般听 CEO 的；很多公司秉持避风港原则，先做再说。产品早期也许可以获得快速数据成长，但这就像用兴奋剂，一旦停用就成绩跌落。这些公司中期因为知识产权纠纷面临不能与其他伙伴合作的局面，甚至广告都不让投放，到头来还是重新做社区运营。
讲一个亲身经历的案例。我曾在两个国家做过直播、短视频平台，从2014年开始, 大多数公司基本都经历过这几个阶段：新到一个市场，通过传统经纪公司(当时还 没有 MCN)获取一波优质主播苗子，每天培训，非常费劲；培训初见成效后，其他相关新产品开始从个体主播到工会进行全面挖人；我们被迫制定各种策略应对，包括打价格战，同时也挖对方的人；由于这些事情非常消耗精力，公司的其他运营工作都受影响。
冷静下来判断，我们发现几个重点：首先，实践发现，挖一个人的沟通成本，比谈一个新的还高，其中遇到的问题错综复杂；第二，存量巨大、人口过亿的市场，没必要只盯着这几个人；第三，培养一个头部艺人，是有套路可循的，逐渐形成方法论。
于是我们转换了思维，把要解决的问题从“不让别人挖我们主播”，转换到“如何培养社区氛围与荣誉感，提高忠诚度“。按这个思路解题：在社区中营造一种中二的活泼氛围，减少“氪金平台” 这样的标签，同时把精力放到主播引入与培养的效率优化上，增加主播对平台的认同感。结果是挖我们主播的成本提高了一倍以上， 这对费心挖角的平台来说是负分，因为破坏了财务模式，而我们从竞争中完善了造血能力。
通过本地化运营，创造符合当地价值观的产品体验，会大大降低用户的认知成本，这部分往往被出海公司轻视，因为远没有新装用户数看起来实在，但长远看来，可以让业务的运营更加健康。
3. 快速找到困难工作最优解
在各个国家场景下，实现业务目标可以有无数种有效方式。有个基本的方法论可以找到最优解：列出所有可能，即使这个选择在你从前的价值体系中看来是不靠谱的，再根据实际的市场调研、当地思维模式，业务发展阶段，竞争对手做法等综合分析做出判断。如果你在当地待的时间够长，对应用场景够熟悉，这是你完全可以在头脑中把用户场景演一遍，答案就跃然纸上了。
讲一个出海新市场大家都会遇到的问题:如何在新市场进行招聘。
出海公司都需要在本地找顶尖人才，按照传统做法，你可能会请熟人介绍，这个方法靠谱程度高，但数量少；或者你会借助猎头和招聘平台，但初期就找猎头效率其实不高，只能写完 JD 后被动地等，而且候选人的人品、态度、能力都不好判断，费用还高。
一般公司做到这一步就没办法，但按照本地化思维发挥一下，可能会解锁另外两个选项：在谷歌搜索一下本地同类公司在哪招人，你会找到很多招聘社区、群组，甚至大神的联系方式；再调研看看同赛道的头部公司，他们的核心人物是谁？重要岗位有谁？定向去做猎头工作。成功率更高。
有些更高级的人才，联系没反馈，或者根本联系不到。那就需要做更深入的工作。
2018年我要找一位印尼音乐行业的顶级主编加入我的公司。在给不了太多钱，也不画饼的情况下，我如何说服他加入一家名不见经传的初创公司呢?
首先我全面分析了他所有 SNS 内容，包括他的社交圈、他最爱炫耀的事情、他生活中的不如意，他透露出的性格特点。一顿操作之后我感觉与他已是老友。我的问题 从“如何说服一位陌生大佬”，变成“如何说服一位性格开朗、愿意社交、有幽默感的，又对音乐产业有很多抱负的印尼热血中年”。我看了一整本印尼音乐史，和他首次见面时特地选择在印尼音乐圈人最爱的咖啡店，穿了印着他最喜欢的艺人的T恤，开门见山先充分展示了我对印尼音乐行业的观察，包括原创生态中唱片公司与艺人的矛盾、印尼流媒体平台在当前音乐工业起到的作用、内容商业化等话题上 ，也表达了自己的观点和公司希望带来的变化。他深表认同。因为功课做得足，公司又确实可以为他提供比较好的平台、实现他的价值，最终打动了大佬。
另一个案例来自一位朋友，他在印尼面试了许多研发人员，都不满意。因为印尼 IT 人员教育没有跟上市场需求，导致工程师数量不多，质量高的非常抢手。我当时建议他去发 Geek 风格招聘帖：标题是讨论技术问题，而不是直接写招聘，用疑问句吸引注意，在正文中以抛出技术问题的方式植入面试题目。为提高回复效率，加入一些悬赏，再和网站负责人联系，给一些加权位置。
投其所好、“钓鱼执法”，最终吸引到了能力不错的工程师。对当地信息的充分收集，在当地价值体系中做推断和决策，才能破题成功。
叁
接下来我们从宏观上分析 “如何做好本地化”，我个人将其归纳为三种典型模式：
模式一：驿站
在本地有精简但完善的团队，在最小单位验证模式，而后迅速扩张到其他目标区域。每个驿站都可以独立存在，联动起来又有放大效果，组成网络。早期华为便是采用这样的模式，在世界各地建立的自己的驿站。而后做出海的公司，多多少少都有几个携带这份基因的华为人。深度吃透当地后再复制到其他地方的最大优势是: 快。驿站多了也可形成联动，建立壁垒。缺点是管理难度大，需要制定详细的 SOP 以达到模式化输出，需要团队有高度统一的思路和执行力。这样的模式更适合销售型公司，如硬件厂商、O2O 业务公司等。
模式二：旋涡
选择一个最符合当前定位与未来发展的“首都”，稳扎稳打吃透这个市场，一旦站稳，其他竞品是比较难进来的。再慢慢通过产品和运营做增长，辐射到周边。 很多日韩公司是这个思路。Line 是比较典型的案例，它是一个韩日混血 App , 日韩也是它的主要市场。在向海外市场的拓展过程中，Line 始终保持克制。无论从产品功能、运营激进程度上，Line 远不如中国同类产品。但它在印尼经历了 BBM (黑莓的 IM 服务)，Wechat ，Whatsapp 等轮番洗礼以后，依然能保持自己核心用户不掉。它在印尼低调耕耘多时的 Line Today 新闻聚合平台一直在精细化地做内容本地化尝试，数据持续稳步增长。 这种模式的优势在于基本盘比较稳，比较能抗伤害，劣势是增长速度慢、转型慢，可能因此失去一些机会，比较适合高频重度、文娱类、有清晰目标人群定位的产品。
模式三：高尔夫
高尔夫模式是指，从一开始就充分调研、确立明确可及的目标，然后打好自己的球，不犯错就赢了。
在一些容量很大的市场上，存在着很多业务模式非常简单的公司，不存在太大的外部竞争，需要的只是完善自己。只要产品做到及格就可以分到一块蛋糕。这类公司在做海外市场的时候，最重要的就是调整定位和目标，因为同类产品在不同市场的目标设置差异可能非常大。
这种模式的优势在于竞争相对小，赢者通吃，但由于需要快速推出产品占领市场，所以对团队要求较高，时间压力大。
高尔夫模式更适合目标市场够大、有核心壁垒的公司。
拿内容制作举例。
我们在印尼做一个综艺节目，目标是男女老少都爱看。但“好看”这个定义，在印尼与中国的差异是非常巨大的。印尼一档综艺能直播三个半小时，服饰造型化、道具包装、制作水准在中国的审美看来可能有些简陋，但从印尼本地市场的标准看来，节目的综合体验是非常好的。
整体来看，印尼电视内容的制作水平，因为资金所限，大概可以对标中国十几年前的阶段，制作差异带来的是表现形式的差异。同样是“炫酷”的要求，用不同的价格表现出来当然会有不同。
但印尼本土内容在创意层面，却呈现更丰富的多样性，就像厨师在食材不够充足的情况下，往往会在烹饪创意上做文章。
在做创意的时候，我们选择像广告公司一样的比稿机制，节目开发人员每天一早提交选题，中午比稿并分组进行“淘汰赛”，我们将选题分为少年组、中年组、老年组进入侯选池，最终各个组别交叉评选再评出胜者。这虽然看似主观，实则完全是符合逻辑的方法论。
我们判断一段内容好不好看，主要就看这段内容传递了多少信息给观众，这样才有发酵传播的余地。
比如我们会硬性要求节目中的“信息量”要足够丰富，包含各个年龄段能产生共鸣的要素。节目中的一段演唱，假定是表现“炫酷”这一主题，歌词包含很多网络俚语，服装却是复古的印尼80年代“炫酷”，唱歌的同时再跳一段近期在小学生中流行的舞蹈，这样看似违和，但如果都表达了同一主题，就有足够多的元素撑起内容的可看性，并制造了戏剧冲突。
在主持人的选择方面，同样的候选人，不同价值观背景的观众，对他的印象是不一样的，如何正向的利用这些印象，跟节目内容组合在一起产生化学反应，是栏目组要思考的问题。
例：我们要上线一个印尼全国的音乐排行榜，由于榜单数据来自各种合作方，又是面向全年龄的榜单，复杂的场景下如何把握各种用户的需求呢?
我们把人群分成年轻人、中年人和老年人三个类别，对应地去制造符合他们需求的点:
1. 年轻人喜欢为偶像加油，所以我们面向他们主推打歌功能，加入打榜的机制，形成讨论社群
2. 中年人看重工具属性，希望通过排行榜发现好歌曲和优秀歌手，所以每期的节目主持我们就用冠军歌手客串
3. 老年人不太关注排行榜，我们就做纯音频版内容，讲老歌手的故事吸引他们关注，制造话题
以上只是从年龄角度的简单分析。但背后的思路，其实是通过各种维度下的策略，去引发传播。因为足够的“信息量”才能带来足够多的“讨论量”，使得节目上线即成为热点内容。通过精准的还原创意，并在垂直内容上做更多的尝试，才能持续为用户带来新体验。
最后再总结一下：出海的过程中会有很多奇异的体验，需要大家在错综复杂的信息中探索、梳理线索，作出合理的判断，接受各种可能性、不确定性、闻所未闻的理论，理解不能理解的做法。其间需时刻保持谦卑的心态，对本地市场心存敬畏。
本地化，从化身无性别无国籍无价值观的小白开始。 以上为片面的，个人的体验。
编 | 云晞@36氪出海
图 |
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