对话vivo印度CEO陈志涌：不要被印度表象所“迷惑”

中国手机厂商出海的步伐如火如荼，东南亚，南美，欧美等地，都已经有了中国手机的身影。但谈到中国厂商的出海，印度是绕不开的一站。不仅仅因为中国厂商在这里的份额很高，也因为作为人口大国，印度市场的发展空间和前景更大。

今年是 vivo 进入印度市场的第五年，按照第三方数据，vivo 在印度市场的份额达到了 15.2%，排在小米和三星之后。如果以五年为维度，这似乎是一份不错的成绩单。近日，包括虎嗅在内的媒体在印度德里采访到了vivo印度CEO陈志涌以及印度当地高管，对于过去的五年，陈志涌总结为“vivo在印度已经度过了生存的阶段”。

谈到vivo在印度的五年，如何做好本地化，陈志涌认为本地化首先要有本地化的思维，语言都是其次，团队要尊重当地的文化现状，要善于从不同地区的问题中找到机会；谈到小米、realme等友商的增长，他表示是因为友商在特定人群中找到了增量，更好地满足了他们的需求。对于vivo在印度曾经走过的弯路，他也没有避讳，他总结为要合理评估团队在特定时间段的能力。

中国厂商已经在印度占据到了足够高的份额，对于那些被市场淘汰的印度本土厂商，陈志涌认为，不是中国厂商“打败”了他们，是他们错失了机会。

以下为对话vivo印度国家公司CEO陈志涌实录，略经删编：

记者： 听 说前段时间沈总（沈炜）来了一趟印度，评价了vivo印度过去5年的发展，制定了印度下一个5年的发展规划，能讲一下具体内容吗？

陈志涌： 我们过去在的5年，相当于度过了生存的一个阶段，所以接下来的5年，我们更多的是去思考怎么能够去进一步发展，甚至去突破我们以前在国内可能还没有做过的一些事情或者尝试。我们在未来更多的是一家科技企业。所以我们要在印度也一样，为印度的消费者去提供以智能终端为基础的服务。

我们也对本土化有了一个新的理解，这次提出来一个指引我们未来对本土化的方向的宗旨， more local more global，我们希望在印度的消费者心目当中，vivo应该是一个什么样的企业？我们不希望它是一家中国企业，或者说应该不认为说只是一家外企，要让印度的消费者认为我们是一家本土的企业。所以当我们只有把本土化做得越好，其实你全球化才会做得越好。全球化不是说你在多少个国家里面开展了业务，而是说在你每一个已经开展了业务的国家，能够真正地怎么样去本土化的思维、本土化的文化融合、本土化的管理服务于本土化的消费者。

记者： 下一个阶段在利润上会不会有什么样的要求？因为大家普遍觉得在印度卖手机可能挣钱其实不是特别多。您刚刚也提到说要为消费者提供带来更多的智能服务，互联网服务vivo是怎么想的？

陈志涌： 是，我们未来的几年在印度重心还是会放在手机这个领域。至于我们对利润的追求，我们永远都说把企业跟人去做比拟，人没有食物就没办法活，但是人活着又不是为了食物，所以利润跟企业的这个关系也是类似的，就是一家企业如果没有利润，他肯定也没办法生存。

vivo 在德里冠名了一座地铁站

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记者： 最近一个很有名的纪录片叫《美国工厂》，讲述的是福耀玻璃在美国当地工人管理上的一些冲突，能不能分享一下vivo在管理和文化融合方面的一些经验？比如vivo在印度是否也遇到过一些冲突或者困难，然后怎么去解决它？

陈志涌： 我自己对本土化的两理解有两个方面的，一个是中国人到印度来之后，中国人怎么去本土化的问题。这个本土化我更多的是指的是思维首先要本土化，至于说会不会当地的语言，我觉得还没那么的重要。首先思维上面就要去跟当地人一样去思考，所以这也就决定了刚开始来的时候要特别的去尊重、理解接受这个国家的差异。

第二，是你怎么去用好当地的人的问题，就是团队的本土化，团队的本土化包括你要启用当地的这些管理者，要真正的理解当地的消费者，当地的消费者的消费习惯，媒介习惯，真正的把这一块深刻的理解了，我认为也是一个本土化。

所以说这两个本土化，一个是站在中国人的角度去看的，一个是站在本地人的角度去看的，只有这两方面都做好了，这个才是真正的本土化。

记者：挑战主要是那些？

陈志涌： 更多的挑战，还是稍微会有一些生活方式或者行为习惯上面的差异，这个本身就是文化当中的一部分吧。比如说可能刚开始来的时候发现这边的环境不一样，或者是说这个食物不一样。

举个简单的例子，因为这边交通的情况相对来说比较差一些，基础设施要差一些，那就会经常造成一些迟到的现象，可能中国的团队刚开始过来就非常的不适应，这个其实你可以理解成就是一个小小的问题或者挑战。

但是反过来我认为如果说你有一个本土化的思维，你首先接受、尊重这里的一个现实的情况，因为你没办法在短时间内就把它快速的去改变，所以你需要接受这个情况。同时你把这里的这些问题跟挑战看成是你的机会，你怎么能从这个国家或者社会里面就发现很多没有被现状影响的人，那你能够打造这样一个团队，我认为就是非常强的一个团队。

记者： 有个问题是像realme进来印度后，整个上升速度还蛮快的，而且今年小米的话在印度整个市场的投入和动作，也是比较激进的，你们在线上这一块怎么跟他们去竞争呢？

陈志涌： vivo宗旨是怎么去把这一部分的消费群体怎么去服务好，至于我们的这些友商的快速成长跟进步，我认为更多的是因为他们在某一部分消费群体里面，是vivo没有覆盖到的他们在这一块的产品或者是服务比我们做得更好，更能迎合他们的需求，所以自然而然就会有快速的一些增长。

我们在线上这一块，目前还没有做的特别好，是因为我们前些年是更多的围绕着线下消费者。当然，我们永远不会说线上跟线下是两个割裂的，我们更多的只是认为是消费者的不同，因为对于一个品牌来说，不管是线上也好，还是线下也好，对于我们来说都是同等的重要的。

vivo 在印度的线下广告

记者： 因为今年有看到小米说要在印度农村，要开5000家规模比较小的小米商店，这个肯定跟你们的经销商是有重叠的，在这一块你们有没有应对措施？

陈志涌： 我们并没有特别去针对性的去做什么，因为还是我刚才说的，小米它服务好他们那部分的人群跟消费群体，vivo做好我们vivo 该目标的消费群体，然后大家一起把印度的消费者的服务去给做好。所以每个企业有每个企业擅长的东西，每个企业有每个企业的长处。

记者： 线上和线下在你看来就是哪个更难做一点，更难去拓展一些？

陈志涌： 我觉得没有说哪个更难，或者哪个更容易。就像我们说线下也一样，做大客户更容易，还是做小客户更容易，都没有本质上的区别。它的区别只是说在于你这个企业，你目前有个先后顺序的问题，目前这个阶段你的能力圈在哪？你适合做哪些事情？我们更多是希望先把一件事情做好，再去做第二件事。只是个先后顺序，并没有特别的难易之分的区别。

记者： 我们现在线上线下的比例大概是多少？

陈志涌： 我们现在目前大概线下占了90%，线上大概10%的样子。

记者： 现在中国手机厂商过来的比较多，相应地带动了一些国内的上游的供应链也过来了，包括什么华星光电、欣旺达之类的，现在vivo在印度的本土化，包括这种供应链采购的本地化生产的程度大概占比是多少？

陈志涌： 目前印度政府也一直在推动印度制造的整体的一个计划，政府也有规划的清单，这个事情是需要整个企业，包括印度本土的企业，一些外资的企业，包括政府一起来去推动，一起打造整个印度的供应链的体系和生产体系。目前我们在印度本土化的采购准确的数据，上一次我们聊的时候还在20%左右。随着明年开始，比如说屏幕、结构件以及摄像头都慢慢的要在印度开始生产制造，我估计那个比重可能就会提高到四成甚至是五成。

记者： 之前其实有报道说是vivo在刚开始进入印度的时候，因为比较猛，铺了很多店，但实际上后来可能出现了一些小问题，主动关了一些店。就想问，到今年10月份我们成为线下的第二，整个市场第三，这中间经历了什么调整？或者有没有什么故事跟我们分享一下？

陈志涌： 我们进入新的一个国家，有时候也是会犯一些小的错误，但是我们认为其实回过头来看，也不能算是错误，而是在不同的阶段该做什么不同的事儿。在那个阶段就是2017年的时候，我们扩张地相对来说是比较快，但是我们的团队没有跟上，我们的团队没有跟上之后，对这些新开拓的零售门店的服务就跟不上。

那个时候不光是销售团队，包括导购员的团队，都扩展得非常的快，在短短的一年的时间内，我们把渠道应该扩张了大概有5倍以上。这个速度确实是太快了，所以后来我们也慢慢的明白，在印度很多事情不能够求太快，聚焦重要。

记者： vivo投入了40亿在印度的工厂，未来vivo印度在vivo公司的战略地位是不是比重有加大？还有印度工厂以后是不是也会支持其他市场的vivo产品？

陈志涌： 我们在印度的投资只是我们在全球化布局里面的其中的一个环节，或者是一个阶段、一个步骤，我们其实在国内也是有大量的生产跟投资。

我们在海外，比如说印度这边我们设立了工厂，我们在印尼也设立了工厂，我们在孟加拉国也设立了工厂，都是整个是我们全球化的布局其中里面的一个进程。至于你说从战略地位上中国重要，还是印度重要，我觉得都很重要，它是我们全球化布局里面的非常重要的这些环节跟节点。

我们当时把工厂规划的这么的大，也是基于这一部分去考量的。 什么时候我们会往周边的这些国家去供应产品？

第一个取决于我们在周边的这些市场开拓情况，如果他们的销量还没有起来，我们肯定也没办法从这边去那边服务。第二个也要考虑到我们自身本身在印度这一块能力，如果说连印度这一块我们供给还没有解决，就更谈不上别的，规划上我们是考虑到这一块的，所以未来产能规划也是按照不同阶段，根据需求来去做。

记者： 品牌的负责人提到了vivo与板球联盟的合作， 这个应该是vivo印度在本地市场最大的一个市场活动的合作。推进过程中有遇到什么困难？有一些比较难忘的细节吗？

vivo冠名印度版球联赛IPL，图片来自官网

陈志涌： 说到品牌这块儿，在印度其实是有两个跟消费者沟通的制高点，印度永远都离不开这两个主题，一个是板球，一个是宝莱坞。所以说如果跟消费者要快速地建立联系跟沟通，肯定是要在这两块儿去占领制高点的。

我们跟印度板球协会建立起联系，我们团队自身更多地了解这里的一些文化，信息来源相对来说比较丰富一点，我们在第一时间知道了当年百事要退出的这个信息，我们是最早去跟对方去接触的，而且我们来到印度之后，我们就一直在等待这样的机会。

因为我刚才讲了，我们说要快速的建立跟消费者之间的沟通和联系，就要把这两个制高点要占领，所以我们就一直在关注，有没有这样好的时间点跟机会，那刚好当时的他们百事跟IPL之间的合作产生了一些问题之后，我们就快速的把握好了这个机会。

记者： 能透露一下你们赞助了多少？

陈志涌： 这个金额是公开的，5年是22个亿人民币，板球对于印度人的重要性是不言而喻的，跟他们每天生活都分不开，所以我们做板球这个冠名呢，我们认为是跟印度的消费者非常有一个深度的沟通跟共鸣的机会。我们认为任何的这种品牌上的投入，是一个投资，而不是一个成本。那这个投资的回报就是我们品牌的感知价值的提升，这个感知价值的提升，会帮我们的品牌价值也带着去提高。

记者： 我想请问一下就是前一阵小米的Redmi，就是他发了一款手机是2000元以下的那个5G手机，然后发完了以后那个股价也涨了。我想问一下我们接下来有什么5G的手机的销售策略，这是第1个。

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陈志涌： 在5G这一块，印度相对来说要慢一些，我们上次跟运营商沟通，他们的规划大概真正的商用要到2021年的第一季度。所以2021年的第一季度，我们在印度也会去布局5G的产品，它更多的不是说现在就要把它卖一个很大的量，而是要解决某一些消费者的需求，比如说他经常要出国的，或者说等真正5G来的时候不想换机的这些用户，有这个需求我们就还要提供少量的产品去满足他们需求。

记者： vivo手机主打产品的价格一般是在 2000 以上， 但是印度这边有 78% 的手机价是在150~200美元，经销商其实存在竞争压力，vivo手机在接下来的那个定价策略是什么？

陈志涌： 我们更多的还是聚焦在中高端的产品，未来第一个策略是我们要进一步的聚焦在3000以上的市场的拓展，第二块呢是我们自己本身很擅长，在过去的三四年里面一直都是折算人民币大概就是2000~3000块的价位端。

那至于刚才讲的2000，2000元以下，我们也会有一些产品，但这一部分的产品更多的是满足说印度的从功能机转智能机，以及一些偏三四五线城市的消费者，他的一个换机的行为，以及一二线城市的务工人员的一些换机的行为，我们肯定也要给他们提供一个相应的产品。但是重心我们还是要永远围绕着说我们把2000到3000巩固好，在3000以上市场持续提升品牌感知度。

记者： 经销商的本土化，你们要怎么样一起来做？比如说印度各个邦的总代仍然是中国代理商，下边经销商跟零售商就还是印度的当地人是吗？能不能具体说一下？

陈志涌： 对于每一个代理商来说，他实际上就是在当地经营一家企业，我们其实是这样子的一个关系。但我们在这边的商业模式不是完全照搬中国的，我们在中国是有一级代理商、二级代理商、然后到零售商。

在印度，我们是根据印度的实际情况就做了一个改变，我们在印度是一级代理商，下面就没有二级代理商了，是直接到零售商。但是中间我们有一个叫做经销商，那个是印度人，大家都把他叫MD，就是Managing distributor。他在中间里面起着去跟我们做分销、物流、资金，以及当地的零售商客勤维护这些工作。

所以跟国内我们说的二级代理商有的分公司多少不一样。如果当时是把中国的一级代理商、二级代理商的模式完全照搬过来，可能就会走弯路。要结合当地的实际情况，印度的物流不发达，印度的金融体系也不发达，比如5年前来的时候，基本上付款都还没有网银，都是支票的，而且印度本身也有现金管控，所以就决定了在印度有MD这样的一个层级，而不是说二级代理商这样一个层级。

印度当地经销商

记者： 一级代理商跟二级经销商之间的沟通是vivo来做，还是一级代理商直接跟销售商来做？

陈志涌： 沟通基本上是一级代理商跟我们的零售商之间直接沟通。 所以我们有庞大的业务团队，同时分销商就是MD也会跟我们的零售商之间有沟通，但他们沟通的更多的是物流、发货以及收款，有时候比如我们的业务团队有些解决不了的问题，他就帮忙出面来解决一下。

记者： vivo进入印度之前，其实印度有一些本土品牌，比如说Micromax，还有三星这些（国际企业），然后现在基本上已经看不到前印度本土品牌，而市场份额前五个品牌里面中国应该是占前四，所以我想问一下这几年来中国品牌打败印度本土品牌的一些关键点是什么？

陈志涌： 我不大认同说我们是打败他们， 我们更多的认为说他们可能自己犯了一些错误，在特定阶段没有快速的去进行一些转型。

比如之前印度的本土企业，他们有过非常好的一些时机去在打造自己的供应链体系或者生产研发体系但是他们一直没有去转型，实际上说他们更多的都是把中国的产品拿过来之后做贴牌，错过了最好的一个时间点的。

随着中国企业过来之后， 并没有说是要去打败他们或者是什么，其实中国这些企业大家都有一个共同点，就是说围绕着印度的目标消费者，怎么去提供更好的产品跟服务的问题上。那加上这些中国的企业，它又有着一个比较系统的供应链的体系以及研发的体系，以及一个生产的品质管控的流程，所以综合能力上来说确实是相对来说比较强。

而且不单纯我觉得是在印度，其实全球也一样，现在全球的Top5、Top6，不管在哪个国家也都差不多是这几家，苹果、三星、华为、 vivo、 OPPO、小米…… 所以我说在印度并不是这些企业去把他们给打死的，而是他们自身没有去抓住机会去做一些改变或者是转型。

记者： 很多报道都说，印度这边手机行业的那些从业人员，他的职业技能或者说服务积极性不如中国人，很多时候尤其是东南亚或者印度，我想听您具体在这边的一些实际的感受。

陈志涌： 我从一开始讲的，我们进入任何一个国家，首先是要改变自己的思维，首先就是不要被一些你自己不清楚的一些表象所迷惑， 我认为不管哪个国家的人也好，印度的人也好或东南亚的也好，或者中国也好，其实大家都没有什么太大的差别。

印度这一块也一样，我们刚开始的时候也认为这边的效率会相对来说比较低，但随着培训，随着生产流程的优化，随着管理上的完善， 效率提高的非常快，目前来看印度这边的效率已经接近中国那边的效率的90%以上，所以区别已经不大了。

记者： 你们这边有考虑过在没有本土就说是扶持一些供应商吗？

陈志涌： 我认为这是一个很漫长的过程，整个印度的供应链体系要达到能够真正服务于消费者有一个高品质的水平的话，还需要蛮长的时间的。

这里面我们也有义务去带着这些不管是印度本土的生产厂商，或者是中国过来的生产厂商。我们是有一些业务一起去协同他们的，因为他们毕竟也是我们的合作伙伴之一，也是我们整个这个系统的一部分成员。因为印度本地的供应商，它也有它的优势，它更懂印度人。他更懂怎么去管好这些工厂的产线的工人。可能中国人呢是有更好的设备，更好的技术，这里面如果能够融合得更好，对大家都有好处。

以下为对话vivo印度品牌战略总监Nipun实录，略经删编：

记者： 有没有去了解过中国vivo品牌的策略？对比印度市场的品牌策略和中国的有什么区别？

Nipun： 最大的不同在于vivo在中国已经有10年甚至更久的历史，而vivo在印度是一个仅仅只有5年历史的新品牌，所以在过去的3、4年当中，vivo印度更多的是需要关注它在印度品牌知名度的建立，所以我们整体的策略在跟随vivo China的大策略的前提之下，会有一些当地的策略调整。

Nipun

记者： 我有个问题就是vivo在中国可能是一个更受年轻人喜欢的品牌，我想问在印度是不是也是这样的？主要的目标群体是年轻人。第二个问题是，他认为vivo目前在印度的品牌形象、定位上和三星小米有什么主要的区别？

Nipun： 目前印度有70%的人口是在35岁以下，印度当前处于一个快速增长的阶段，年轻人的占比越来越高，而就vivo而言，我们根据调研显示，vivo品牌已经作为印度年轻人选择的Top1、Top2的品牌选择。

印度的线上线下市场分配为线下市场占比65%，线上市场有35%，所以vivo在刚开始进入印度的时候首先瞄准的是线下市场，因为我们相信线下市场能够带来品牌最重要的东西就是信任度和口碑传播，所以我们会在线下做很多的投放，包括我们7万家的线下分销，以及我们非常注重售后服务中心的建立，这一点是与之前提到的三星和小米非常不同的一些定位和策略。

记者： 我问一下，刚才您也提到咱们在线下推广有很多的渠道跟方法，那咱们也知道印度也比较大，人口也比较多，那就是咱们在不同的邦或者地区之间也存在一些转化和经济上的差异，那咱们这种线下的推广策略会不会针对不同的方位和地区会有所改变或者是调整？

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Nipun： 我们在印度的26个邦，每个邦都设有区域的办公地点，每个邦他们也有自己的团队，我们总部和各个邦团队的分工是总部更多的去负责像电视、线上这些空中媒体的一些投放和策略制定。那么在线下比如商场活动、校园活动，这些最有利于当地推广的一些地面类的活动，是由每个区域的团队去进行决策和执行的。

记者： 请您解读和总结一下印度手机市场与其他的国家相比的市场需求和消费特征是什么？

Nipun：印度是一个非常大的市场，另外在印度这个国家，众所周知是一个两极化非常严重的国家，它是一个非常有冲突化的国家，就是既有极端贫困的现象，也有极端富裕的一个现象。

印度是全球第二大的一个手机市场，但是有趣的是在整个手机市场当中只有40%是智能手机的份额，剩余的还处在功能机的一个状态。剩余的60%的人口还正在使用功能机。

从以上的数据可以看出，印度智能手机的市场潜力是非常巨大的，我们可以想象到在未来的10到15年内，我们能够有非常大的一个消费者群体，从功能机转向智能手机。

就手机市场而言，在印度的线上和线下的市场也有比较明显的分界，印度存在一部分非常非常了解手机知识，甚至于说可以说比较极客的一类的群体，他们非常倾向在线上去购买手机，就如同我们刚刚提到的35%的人口，剩余的65%，他们更愿意去相信线下的可靠度，或者出于其他原因去线下进行购买。

在印度冲突化体现的另外一个点就是印度其实它分为了大都会城市、二线、三线城市，在印度不同地域的消费者，他对于手机产品的需求也是截然不同的。

记者： 2019年您觉得整个印度市场有哪些新的变化？

Nipun： 在2019年我们观察到的最大的一个变化，是在印度的5000~8000卢比（约合人民币500~800）这样一个市场正在逐年的递减，相反的，8000到15000这样一个市场它逐渐的占据了一个主导的地位，这个是我们所观察到的在2019年市场当中发生的最大的一个变化。

记者： vivo有没有在印度成立子品牌的意图？

Nipun： 我们知道中国已经发布了iQOO系列，印度现在正在规划，在不远的将来也布局iQOO产品的一个系列，但是具体的时间我们还正在讨论当中。

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