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近日，由畅销书作家张德芬创办的「张德芬空间」宣布完成千万级 A 轮融资，投资方为喜马拉雅。
这家创立于 2015 年的公司，定位于「个人成长」平台，旗下有「张德芬空间」、「心灵的圈子」、「阿呀妈呀」等八个公号矩阵，输出的核心主题为心理健康、亲子教育、职场人际等。内容形式除了公号图文，还有音频、短视频、情景话剧。
付费课程是「张德芬空间」最主要的商业模式。线上，2016 年起，公司上线课程平台「时空心灵学院」，推出付费课程及会员模式，教人如何实现自我成长，并在喜马拉雅等知识付费平台开设付费音频课程。线下，他们成立了「张德芬幸福研习社」，作为实体分会举办社群活动、课程。
张德芬 | 受访者供图
2016 年被看作是中国知识付费的「元年」，作为集纳了媒体、教育、内容出版三大领域的赛道，也是内容创业者变现的新渠道。
从估值 20 亿的「吴晓波频道」、坐拥 3500 万用户的「十点读书」，到知乎、豆瓣、今日头条入局，这个领域在持续火热一年多后却开始遇冷，先是百度音频知识付费产品仅存活了六个月，接着是在分答社区运营知识付费产品两个多月的 papi 酱亦宣布停更，走到 2018 年，是一系列对知识付费产品打开率下降、内容同质化、营销化的质疑。
在唱衰行业又面临资本寒冬的今天，却仍旧有一批知识付费项目被资本看好。
除了「张德芬空间」，定位于「女性成长」的知识付费品牌「点亮妈妈」于今年三月中旬拿到数百万天使轮融资，主打女性文化和亲子教育的「木棉说」也在今年 1 月拿到得盛资本的 3000 万 A 轮融资，还有女性情感服务品牌「彬彬有理」、聚焦泛家庭成长领域的「时间知道」都于过去一年拿到了融资。
一个明显的趋势，针对女性群体，关注美妆、亲子、家庭职场关系话题，这类知识付费内容的消费比重正在上涨。
据了解，在「张德芬空间」的付费用户中，女性占比 79%，单身者占比 51%，地域集中在北上广深，她们的困惑集中于焦虑、抑郁、内在创伤等「情绪」问题。线上线下课程总收入占据「张德芬空间」50% 的营收。
知识付费内容平台小鹅通发布的报告显示，2017 年，在该平台上消费知识产品的用户，女性即已占比 62%，从内容层面看，「个人提升」和「母婴亲子」是最受用户欢迎的两个品类，其次是心灵情感、生活文艺、女性时尚等话题。
「张德芬空间」合伙人兼 CEO 卢熠翎 | 受访者供图
各大知识付费平台嗅到了这一垂直市场的商机，纷纷布局。喜马拉雅专门开设了亲子教育栏目，并于张德芬合作了「女性成长必修课」。得到同样推出了亲子专栏，并加大了女性职业形象、职场交际等内容的比重。号称拥有 1.5 亿用户，且 70% 以上为女性的荔枝微课，也推出了不少女性成长相关的课程。围绕「女性」群体，知识付费市场正在寻找新场景。
有业内人士指出，女性对知识付费的需求，开始从功利性的技能习得，转向以「陪伴」、「指导」为主兴趣化学习。
这一转变，「张德芬空间」合伙人兼 CEO 卢熠翎也曾向极客公园提及，他说，「张德芬空间」已经跳脱出原有的内容分发模式，从线上到线下，给人的情绪问题一整套解决方案，在经营模式上，「张德芬空间」经历了四个阶段的变迁。
卢熠翎进一步解释，在 1.0 阶段，「张德芬空间」以销售线上课程为主，围绕张德芬个人 IP 推出一款「爆品」课程，对用户而言决策成本低，但客单价也低；2.0 阶段，围绕个人内心成长话题，开始签约行业专家、KOL，推出系统性课程，并定制导师答疑服务；3.0 和 4.0 阶段则从线上走向线下，开办线下课程、互助组织，强调陪伴的社群氛围。
「目前，我们在全国七八个省份，老师大约近百人，有心理方面的专家，也有咨询师、大学机构心理类的学者，还有做亲子、婚姻培训比较好的老师」，卢熠翎说，在「张德芬空间」的商业构想中，一种更为理想的状态是由「张德芬空间」协助这群垂直领域 KOL 开发课程，做内容输出，经纪方面的管理工作。
张德芬幸福研习社品牌 2018 年发布会 | 受访者供图
由此，「张德芬空间」可见的商业模式是从线上内容、付费课程，到线下垂直社群一整套闭环业务。推出「一整套解决方案」，也是时下女性成长知识付费品牌转型的方向。「点亮妈妈」切入的是女性群体中更为垂直的部分——全职妈妈，目前团队已经推出了情绪管理和产后抑郁两套完整的课程。
但线上课程只是服务的一部分，「点亮妈妈」点亮妈妈的创始人陈弋桃介绍，线上社群、涵盖在公司产品点亮盒子中的「任务打卡」、「书单推荐」都是「陪伴」服务的组成部分。
畅销书作家、女性知识付费品牌「灵魂有香气的女子」创始人李筱懿表示，「出书、付费课程知识第一步，现在我们要打造的小社群，涉及到关乎女性成长的各个方面，女性用户也能从这个平台上，找到走出困境的方法。」
要想打造链路更长，线下业务更广商业场景，合适的扩张路径是必要的。在这方面，「张德芬空间」的方法是以授权加盟的方式，在全国范围内拓展落地的线下空间，卢熠翎介绍，「预计在 2020 年会覆盖超过 200 座城市」。
公司会为加盟商提供课程培训、管理等配套服务，协助其定期组织成长主题的分享会、沙龙、电商产品的销售等。执行类似模式的知识付费品牌还有「樊登读书会」。
在卢熠翎看来，「张德芬空间」组建的幸福研习社城市空间体，是攫取线下流量的入口。在线上流量红利流失的商业环境下，如何挖掘更深层次的流量，如何从用户自身需求出发，打造差异化的服务，将会是知识付费品牌更进一步的关键。
责任编辑 卧虫
...2014 年刚加入链家时，技术出身的闫觅经常需要向同行解释自己到底是去做什么的。
这也是当时外界对链家和整个居住服务行业普遍的「刻板印象」：这是一个传统的，线下的，不那么需要「科技感」的行业。
事实上，当时的链家正在进行「互联网」升级、进入链家网时代，并开始寻求让技术进入房产交易流程、提升 B 端和 C 端联动效率的方法。而在此之前，链家在房源方面的数据尝试也已经开启，2009 年前后，链家就开始通过「楼盘字典」项目，以盘清和确认房源数据的真实性。这一系列尝试的根本目的，是为了优化房产交易中每个环节的效率。
过去将近十年在技术上的准备被闫觅看做是链家从直营升级做平台贝壳找房的基础能力之一。2018 年 4 月，想要定义行业规则的贝壳找房上线后，开始将交易流程管理、流程优化方案开放给行业合作伙伴。一年后，贝壳找房已经在线下连接超过 2.1 万家门店、拉拢超过 160 个经纪品牌合作方和超过 20 万经纪人。这些数字一定程度上意味着，贝壳的商业模式已经跑通，也意味着它输出的这套包含 IT 系统在内的行业基础设施初步经过了行业的考验。
但对贝壳找房 CTO 闫觅来说，目前技术对房产交易流程的改良还远远不够。要让沉珂的行业更高效的运转，如何深层、准确挖掘消费者意图不仅要依靠数据搜集，更依赖于数据挖掘和分析的深度。随着贝壳版图的扩大、涉及到的房产服务相关业务的变多，技术团队感受到的压力和挑战同样巨大。
在 2019 年 4 月 23 日贝壳一周年上发布的经纪人 AI 助手小贝 1.0，是闫觅团队投入 AI 和大数据研发推出的落地应用之一。「经纪人和客户在聊天窗口里沟通的时候, 小贝 1.0 会辅助经纪人回答问题并对经纪人进行相关提示。比如基于分析客户的需求后, 小贝能辅助经纪人回答房屋、小区等一些基本信息的问题, 为经纪人节省查找资料的时间」，闫觅在发布产品时介绍。这款产品的定位类似于一个「经验老道的经纪人老师」，帮助经纪人更高效的挖掘消费者需求，以求最大程度上缩小经纪人和居住服务的方差问题，快速、高质量的完成订单。
闫觅表示：整个行业正在走过一条从标准化到数字化，再到智能化的迭代路径。过程或许漫长，但每走过一个阶段，对效率的提升也是指数级别的。
房产经纪行业是否具有「科技感」，这个问题重要么？在闫觅这里，这不足以构成一个关注重点。「贝壳的技术团队必须是务实的」，甚至「还有一些基础性的工作需要做」。而更本质的问题是：「大家都在问未来十年会发生什么变化，很少有人问未来十年有什么是不变的呢？其实不变的那部分才是核心的竞争力。」
以下是极客公园对贝壳找房 CTO 闫觅的专访实录：
极客公园：从链家到贝壳，从链家时代打造楼盘字典，到现在贝壳做平台在 SaaS、VR 看房、AI 助手方面的进展，技术路线的进化经过了哪些阶段？
闫觅：如果要追溯，大致应该是经历了 3 个阶段。从 09 年链家就开始做真房源，推出「楼盘字典」这样的系统，跟房产交易各个流程、物和人的标准也开始有了，到 2011 年我们开始主推这件事。
到 2014 年，链家成立互联网团队，也就是进入链家网的时代。这是第二个阶段，我们开始进行 C 端建设，以及思考怎么能让 B 端和 C 端有联动和交互，这个过程中收集到了很多数据。现在我们推出的 AI 助手，也是从线下往线上走的过程中，有了数据基础、了解了交互节点和重点才有的结果。
第三个阶段就是近期。从 2017 年，我们开始做大数据的挖掘和分析，也正式让数据模型产生了很多应用。这是一个从数据搜集、挖掘，到应用的过程，本质是希望能推动房产交易业务流程从标准化，到数字化再到智能化。这是一个在组织能力、技术能力、数据能力等方面有了积累再溢出的过程。总体上经历了一个从自用到通用的过程。我们的感觉是把基础打牢了，再做开放就不是很难的事情。
极客公园：做平台意味着要输出标准。但贝壳要整合的是一个已经存在多年的行业，许多公司已经有比较成熟的 SaaS 系统和 IT 建设，在说服合作伙伴接入的过程中，为什么这么快就能规模性的解决问题？
闫觅：我经常会说 SaaS 不能简单看成一个工具和系统，它是管理理念和机制的承载，这是核心。其实之前在并购其他公司的时候有过实践，所以在 2018 年开始做更大规模的输出时，我们很关注系统性统一管理语言这件事。
一些大的品牌，比如 21 世纪不动产，它原来也有自己的系统。在并网对接操作层面时会很复杂，需要磨合。贝壳很自信自己的系统稳定性是最高的，但我们会和合作伙伴探讨行业核心的理念，包括系统层面、技术输出层面。过程的确会经历波折，现在这个程度是双方一起努力的结果，也是价值观理念互相认同的结果。只要这个层面达成一致，后面的路都好走。
极客公园：怎么理解「价值观理念互相认同」？这种认同具体如何落实到流程设计上？
闫觅：大家都认同一点，就是技术是会提升效率的，数据的核心也会提高效率。具体来说，比如带看这个环节，现在很多时候是依赖于人员的手工录入，但这是很不可靠的一件事。我们想办法在过程中把系统当成必用的工具，而不是做完了之后再录入上来，所以有了 VR 看房、AI 助手这些工具，也让手机在从约到看房的过程中成为一个必用的工具。
但这一切的前提是工程师「接地气」。我自己刚来的时候，就去门店实习过两个月。到现在我们很鼓励工程师去听经纪人的咨询或者是投诉，因为门店、业务那边的现实情况和技术团队这边的认知有时候存在差异，所以「接地气」的过程很重要。
极客公园：看上去技术层面要做的事情很多，贝壳在战略上阶段性的重点是什么？
闫觅：从几个方面来看，一是大数据本身会驱动运营，通过不同报表的分析来指导业务怎么做。当然也需要能力的建设，包括数据的及时性、稳定性，这是基础层面。另外基于大数据，未来从业者会越来越多，一方面需要思考如何管理，另一方面我们希望这些店东和经纪人变好，所以需要提供一些工具，包括自动化的工具，让他觉得在这里可以提升效率、解决问题。
抽象出来其实是一个大的方向。从房产交易来看，每年的房子就这么多，怎么应对买房需求的用户，深度挖掘出用户的需求，高效优质地给他匹配房子，为他服务。
极客公园：房产交易这个垂直的行业，对数据挖掘层面的特点和要求是什么？贝壳的终极目标是什么？
闫觅：要说房产交易行业的数据特点，可能用户量并不大，其实它是更深的。一年买房子的人就这么多，不像社交之类的领域会有爆发性的增长。
所以直到现在，我们对数据的渴求程度是相当高的，是无止境的。虽然我们过去做「楼盘字典」已经积累了很多物的数据，但属于作业流程里的有些数据是缺失的。最典型的就是从线下到线上的信息录入，过去靠人来填写，这并不可靠，数据会丢失，甚至有虚假的问题。
另外就是对一个客户，我们需要知道他最新的需求，甚至挖掘更深的需求。所以我们希望，最终 AI 助手小贝可以像人一样去理解问题。甚至我们希望未来能够拥有一颗「贝壳大脑」。现在可以做到比较表面的匹配，比如某个客户很关注有没有电梯，系统可以分析出他家里可能有老人。但这还不够，举个例子，我们记得有一位北京的客户，去南三环看了几套房子、又去东边看了几套房子。他到底是什么购房需求？普通经纪人是判断不出来的。但从业十几年的经纪人就会凭借经验，很快了解这个用户的需求。我们的系统什么时候能够做到这个地步，清楚的根据客户行为分析他想买什么样的房子，这是终极目标。
贝壳一周年上发布的经纪人 AI 助手小贝 1.0
极客公园：具体说说 AI 助手小贝 1.0 这个产品的研发过程和逻辑？
闫觅：目前第一个版本是基于 IM 的场景。首先想解决的是知识图谱的问题，另外是对问题意图的识别。这里面包括参考优秀的经纪人是怎么做的，再把这些技能赋能给普通的经纪人，这带有非常强的业务属性，我们希望开放给更多的行业使用。
去年做的还比较简单，我们会给经纪人在对话中提供答案提示，经纪人一点复制就发送到对话框。今年会基于数据做更多的挖掘，除了问题表象需求的解答以外，更多的是对意图的识别：客户问这句话的意图是什么，我们能够挖掘出更深的需求。而且现在发布的是 1.0 版本，后面 2.0 会拓展到更多的情景中。
极客公园：关于 AI 变革居住服务行业这件事，我们到底是怎么理解的？AI 发挥的是什么层面的作用？
闫觅：我是做技术出身的，本身我也一直在思考。几年前好多互联网公司出来号称要「颠覆一切」，各种 O2O 消费，比如洗车、美甲都那时候出来的。结果是他们好像太疯狂了。现在看，很多公司都没有抓到业务的本质。大家都在问未来十年会发生什么变化，很少有人问未来十年什么不变呢？其实不变的才是核心的竞争力，不是一家公司搞了一年拿了一堆融资这么简单。因为组织能力的建设、基础设施的建设和对品质的关注，这都是很漫长的过程，不是突然有个新技术就能「颠覆」过去的。
所以我们的产品为什么叫 AI 助手，不叫机器人，就是因为它不是替代经纪人的。我们暂时没必要想那么远的事情，只需要坚定一点，在未来很多年，房产交易整个的作业模式确实是一个重大决策过程。客户对服务品质要求非常高，一定需要有专业的服务在里面。所以这个 AI 助手定义的本质就是帮助经纪人，提高效率、降低成本。
极客公园：所以贝壳对待技术的态度，更多是更务实的倾向？
闫觅：务实是一种基础。大家都在喊产业互联网，好像这是一个新的热点，但贝壳总是很务实的。未来有更多模式的确可以想象一下，但今年很重要的一个目标就是让技术帮助业务跑的更顺，因为从标准化到数字化到智能化，这个过程不是一段一段有明确分割线的，而是迭代的。这里面还有一些基础性的工作需要做，我们总体是希望基于数据能够有更多的突破。
图片来源：贝壳找房
编辑：卧虫
...灯泡随着人的命令不断切换亮度，灯带跟着音乐的节奏跳动不同颜色。
这些用智能音箱或手机 App 就能控制的智能家居产品，在海外正受到热捧。据这些产品的生产方深圳智能家居公司艾家智创始人谢飞介绍，公司旗下一款智能灯具月销量就在 5 万盏以上，并且出货量还在保持高速增长。
随着国内智能音箱的烧钱快跑，独立智能音箱创业公司烟消云散，巨头鼎立之势形成，物联网战争迅速转入下一个厮杀阵地——可以被用来「控制」的家居产品上。伴随着物联网技术的发展，家庭电器听得懂「人话」，电器们朝着彼此数据互通的方向发展已经成为公认的大趋势。
（目前受热捧的部分家居产品 |艾家智能）
和传统家居固化的生产链条相比，强调「智能」的家居生产研发也随着产业发展开始新一轮的变革。原来的行业链条正在被重构，以艾家智能旗下的智能灯泡为例：灯泡功能由艾家研发，让灯泡变得智能的芯片模组由芯片厂商汉枫提供，阿里云则提供系统接口标准和联网后的数据运行、存储和安全。而普通灯泡，基本上用不上智能芯片模组，更谈不上「上云」。
与机遇并存的还有行业的混乱。从行业成熟度来看，智能家居市场还未真正迎来爆发。玩家们热情高涨，但又面临重重问题——接口缺少统一的标准，产品互为信息孤岛首当其冲。
智能家居行业如同一体两面的硬币，一面是生态的每个部分都在预演自己属于哪个位置，以抢先对手一步将规模铺开；另一面则是，上下游趋于明朗，智能家居从「研发」到「制造」的生态链厂商已经开始站队，云计算厂商还是以音箱或手机为控制中枢的智能硬件厂商成为目前仅有的几个选择对象。
在这个过程中，阿里利用云计算开放平台——阿里云 IoT 生活物联网平台（飞燕平台）的生态打法值得我们观察和研究。
主打欧美市场是国内智能家居制造厂商最主流的市场策略。相比国内智能家居市场的方兴未艾，海外市场已经开始走向成熟。据谢飞观察，像智能灯具、智能插座这样的智能家居产品每月的出货量都在百万级别。在他看来，这样的增长还可以持续四到五年。
这和智能音箱广泛进入欧美家庭有关。今年市场数据监测机构 Canalys 发布最新报告预测称，全球智能音箱保有量在 2018 年末达到 1 亿 1400 万台，而到 2019 年末还可能增至 2 亿 790 万台。其中，截至 2018 年 8 月，根据研究组织（CIRP）的数据，单美国智能音箱市场出货量就已达 5000 万。
（国内厂商正在力推的带屏智能音箱 |极客公园）
以出货量第一的亚马逊 Echo 产品为例，3500 万台的出货量距离一线智能手机的出货量已经十分接近。智能家居伴随着智能音箱的被接受走进家庭，扮演起家庭万能遥控器的角色。「一个智能音箱会带动其他智能家具增长，一以一带五很正常」，谢飞告诉极客公园。
在谢飞看来，欧美国家适合智能家居市场拓展的另外一个优势在于，海外房屋户型更大，节省能源意识的相对也更成熟。在更大的房间里，大家对于可以声音或者 app 遥控的家居的兴趣会更大。
对于艾家智能而言，选择阿里云的理由很简单，一是阿里有多元且完备的电商渠道完善，二是阿里在 IoT 产品上的生态布局完善。
对于中小厂商而言，电商渠道对于销售产品的重要程度不言自喻。谢飞告诉极客公园，阿里的「天猫、1688、速卖通」等阿里系电商可以在渠道上帮到他们。另外，虽然目前产品主要远销海外，但是艾家智能已经有计划在国内推出智能家居产品。
阿里云在物联网生态上的扶持也是合作的重要原因。谢飞算过一笔账，「成本节省加起来可以在 20% 以上」，这主要得益于品牌宣传和利用阿里在产品接口开放层面的投入。
对于艾家智能而言，和阿里云合作的另一个好处是可以解决在合规层面的潜在问题。以 GDPR 为代表法规的陆续出台，对智能家居的合规性提出了新的挑战。极客公园曾经报道过，GDPR 始一生效，小米生态链中灯具公司 Yeelight 就受到冲击，在合规后才得以上线。对于相对小体量的公司来说，自己去做数据接口和运用的合规显然并不合算。
（智能灯具内部构造 |极客公园）
另一个在智能家居中扮演关键角色的还有通讯芯片模组商，其功能主要为驱动智能家居联网，使产品在真正意义上变得「智能」。为艾家智能提供相关智能芯片模组的公司是汉枫，也是阿里飞燕平台首批确立的六家芯片模组合作厂家之一。
对于汉枫而言，和阿里云合作的「站队」意味更明显。汉枫成立于 2011 年，是目前艾家智能的芯片模组合作公司，也是国内投身物联网技术研发较早的芯片研发公司。
汉枫南方公司总经理张成锋告诉极客公园，相较于市场起步时利用私有云搭建产品的混乱，他们现在更看中云计算平台的稳定性和开放性，「整个云可能是一个长期的东西，可能最少要确保客户在使用 3 到 5 年没有问题，而且出口到全世界的各个国家没有任何问题。」他认为数据服务平台的安全和全球化部署问题，小的平台几乎没有机会。
2018 年 3 月，在阿里云栖大会·深圳分会上，阿里高级副总裁胡晓明宣布阿里巴巴全面进军 IoT，IoT 成为阿里巴巴集团继电商、金融、物流、云计算之后的第五大主赛道。从此奠定了 IoT 是阿里战略级业务的论调。同时在会上发布了飞燕平台 1.0 版本。
目前，阿里云在物联网业务上的布局主要根据业务场景来划分，包括「智能城市、智能制造、智能生活、智能园区、智能人居、智能农业、智能物流、智能商业、智能医疗、文娱体育、智能校园」其中，智能生活（飞燕平台）聚焦于出海智能家居产品。
（阿里云智能总裁张健峰 |阿里云）
2019 年 3 月，在阿里云栖大会·北京分会场上，除了宣布 2018 年阿里云达摩院研发的 IoT 芯片卖出了 2 亿片外，飞燕平台 3.0 版本也作为聚焦出海服务的智能生活开放平台被重点推出。
值得注意的是，在 2019 年 3 月阿里云智能总裁张健峰提到的阿里云整体商业规划中，一个重要的判断是「不做 SaaS，只做生态做集成」，隶属整个阿里云物联网大生态的阿里云 IoT 生活物联网平台也没超过这条底线。具体来看，阿里云 IoT 生活物联网平台（飞燕平台）和其他阿里 IoT 业务和产品的打法并无太大区别，都是用一个智能化的中层平台连接生态各方。
阿里云智能 IoT 生活产品总监陈明波在接受雷锋网采访时称，「这条链路（飞燕平台）可以让厂商快速将其设备在（阿里）云端建立一个数字模型，基于这个数字模型可以配置诸如 APP、人机交互界面，以及与部分平台去做对接等能力。」、「飞燕也是服务所有智能化的单品厂商，致力于提供便捷、安全、可靠、全球化服务的 PaaS 平台。」
战略级的业务不仅需要战略级的投入，还需要对应的巨大商业前景。物联网本身就是一个好的生意。阿里云 IoT 生活物联网平台（飞燕平台）负责人方评在接受极客公园采访时称，目前阿里云和硬件制造厂商的合作是以授权费形式建立的。这意味着飞燕平台和硬件厂商，每达成一笔交易都有收入。
（艾家智能创始人谢飞和阿里云 IoT 生活物联网平台负责人方评 |极客公园）
除了传统软件时期典型的付费模式外，打通不同智能家居产品之间的数据还会给飞燕平台的商业扩展带来更大的想象。通过和软硬件厂商的合作，盘活整个阿里业务生态远比单一业务更划算。和硬件制造厂商的合作，对于电商的合作也有所裨益。对于阿里云整体业务来说，物联网业务的拓展也能成为海外业务的重要一部分，为阿里云的全球竞争贡献力量。
当然，包括飞燕平台在内的阿里物联网生态力量多从平台入手布局，是因为这样更高效。虽然天猫精灵系智能音箱在今年初销量也突破了千万，但在可见的一段时间内，音箱+手机 App 会是更为主流的搭配。保持接口开放的飞燕平台不仅可以接入天猫精灵，还可以接入亚马逊 Alexa 和谷歌 Google Assistant，既避免了来自各手机厂商之间对入口的排斥，又能「团结」不愿意站队的家居和家电厂商。
图片来源：阿里云、极客公园、艾家智能
责任编辑：卧虫
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此时此刻，大约七千万公里之外，在那颗锈红色的星球上，价值 25 亿美元，人类历史上最伟大的一辆「车」自着陆火星开始，不休不止地工作了 2388 个火星日。对地球上 NASA 的科学家而言，这是 2453 个朝夕。
这辆 16 年前开始研发，8 年前发射升空离开地球的火星探测车，在今天看来，无论是机械工程还是外星探索的领域，它依然是人类历史上的一个巅峰。然而，真正让好奇号成为一个「奇迹」的，是它刚刚进入火星大气层时的那次不可思议的「花式降落」。
自 1996 年以来，「好奇号」是 NASA 第四台成功登陆火星的探测车，在此之前的三台分别是 1997 年探路者项目的「索杰纳号」，2004 年着陆的「勇气号」和「机遇号」。
「索杰纳号」大概只有一个烤箱大小，「勇气号」和「机遇号」和割草机差不多大，相比之下，比后两者大了两倍、重了五倍的「好奇号」不仅是 NASA 有史以来最庞大、最复杂的火星车，它更是一辆真正的「车」。
好奇号的首要任务就是探究寒冷、干燥以及贫瘠的火星是否曾经有支持生命存活的迹象。为了完成任务，NASA 的科学家们给好奇号装上了各式各样的复杂探测仪器，包括能钻孔的机械臂，取样分析的 X 射线分光仪，用于导航、避险、化学用途等等的各种专业摄像机，以及对矿物、水分子和其他化学元素进行分析的各种分析仪等等。
满负荷的「好奇号」重量达到了整整一吨，加上比前辈翻番的尺寸，好奇号如何在火星上安全着陆，成为了项目最难的一环。
无奈之下，负责「好奇号」的 NASA「火星科学实验室」项目将希望将寄托在了喷气推进实验室（Jet Propulsion Laboratory，JPL）身上。
喷气推进实验室是由 NASA 赞助，隶属于加州理工学院的太空探索科研机构，在历史上接手了包括卡西尼号和伽利略号在内的多个无人太空探测任务的开发和管理。
JPL 承担了好奇号项目的 EDL 阶段（进入-降落- 着陆）。为火星探测车策划一个从进入大气层到最终着陆的系统，是喷气推进实验室的看家本事，但即使如此，好奇号的项目难度还是让喷气推进实验室的顶级火箭科学家们感到头痛不已。
EDL 小组首先想到了勇气号和机遇号的气囊方案，通过将火星车放置在气囊中缓解冲击力。但火星大气的密度只有地球的 1%，只靠大气摩擦和降落伞不足以安全降落。对于好奇号来说，气囊撞击火星地表会对机器内部的敏感仪器产生损害，此外，在原本就庞大的机身上再加一个气囊，无疑会增加更多的重量，进而增加发射成本。
于是 JPL 又想到了 2007 年凤凰号的三脚式着陆系统，不过想要支撑好奇号这个庞然大物，三角式着陆系统也未必稳定。好奇号需要搭载更大的火箭，可能会在着陆中造成陨石坑，为火星车着陆后带来困难。
以往的着陆方式原本就存在着一定的风险，在发射好奇号之前，人类 41 项火星任务中只有 15 项任务取得了成功。不到一半的成功率让火星探测成为了一个仿佛上帝掷骰子一样高风险的任务，某种程度上，对理解这超高的着陆失败率的火箭科学家们而言，登陆火星本就是一件听天由命的事。
总有人不愿听天由命。
一筹莫展之际，好奇号首席机械工程师、负责 EDL 阶段的亚当·施特尔茨纳（Adam Steltzner）心里很清楚，他和团队正在经历着那个所谓的「思维暗室」（dark room）。
在 2003 年的「火星探测漫游者」项目中，施特尔茨纳经历过同样的绝望，他和团队在解决气囊问题上寸步难行。回想起来，他说自己是在经历一个思考的绝望时期，「最难熬的一件事就是不知道现在是黎明前的黑暗还是真正黑暗的开始」。
经手项目无数，多次从这种「思维暗室」中走出的经验告诉施特尔茨纳，在真正的创新之前，「暗室」总会到来，「暗室」会让科学家和研究员们感到绝望，感到项目难以为继，但他们自己不能放弃。「懦夫有一千种死法」，在回顾这些年经历的一切时，施特尔茨纳引用了莎士比亚的名言。
2003 年，施特尔茨纳和他的团队头脑风暴了三天，构思出「天空起重机」（sky crane）的原型，一个通过大气摩擦、降落伞、减速火箭和几根尼龙绳组成的着陆方案。
这是一个从未在航天任务中使用过的着陆方案。在进入火星大气后，火星探测车先后依靠大气摩擦和降落伞完成第一阶段的减速，随后开启减速火箭「天空起重机」，利用火箭助推实现整个火星车和助推器的悬停，最后用一根 20 米长的缆绳，一点点将伸出了六个轮子的好奇号「安放」在火星地表上预设的着陆地点，稳定着陆后，「天空起重机」飞往安全距离之外撞向地表。
施特尔茨纳为这个方案感到兴奋，这是对目前已有方案的一次巨大突破，在目前的情况下，他认为这是最不可能被否定的方案。
「天真和傲慢让我们以为所有人都会同意我们的方案，但是事实上不是这样的。」施特尔茨纳说道。「天空起重机」的方案传到了当时 NASA 局长迈克尔·格里芬的耳朵里，从不会过问细节的宇航局局长破天荒地将施特尔茨纳等人叫到华盛顿向 NASA 各个中心代表解释这个从未在航天任务中执行的着陆方案。
起初在格里芬看来，有过成功经验的气囊方案都比天空起重机更为合适。不过，在施特尔茨纳的坚持和说服下，格里芬作出了妥协，「我觉得这个方案太疯狂了。但也许，它是可行的，这种疯狂，也许是恰到好处的。」
一年多之后，EDL 小组在此基础上尝试多种触地逻辑，「天空起重机」的概念逐渐得到 EDL 内部和外部专家审核委员会的通过，方案由此正式启用。
好奇号降落模拟图〡Wikimedia
2011 年 11 月 26 日，好奇号从肯尼迪航天中心出发。八个月，经历了 5.6 亿公里的飞行旅程后，好奇号迎来了最关键的节点。
2012 年 8 月 6 日，喷气推进实验室全员挤在执行任务的「作战室」里，EDL 小组监控着每一次数据的传入，整个 EDL 阶段也就是好奇号从大气层降到火星表面需要 7 分钟，在这 7 分钟内，好奇号需要把时速从 21000 公里下降到 0，每一个瞬间的动作都由超过 50 万行的计算机代码决定，地面的控制中心无法提供任何帮助。对这群世界最顶尖的科学家而言，这是他们十年来努力验证的一刻，要么功成名就，要么身败名裂，对冒险启用了「天空起重机」方案的施特尔茨纳而言，尤为如此。
在 EDL 内部，他们把这段时间称为「惊险 7 分钟」（Seven Minutes of Horror）。
监控屏上不断有数据传来。紧接着语音系统内不断有人说，「可能已经着陆成功」…「火星车惯性测量单元稳定」…「持续接收到来自火星天线的超高频无线电信号」…「确认着陆」。
整个房间沸腾了。
好奇号最终顺利以 0.6m/s 的「温和」速度降落在火星盖尔撞击坑内的伊奥利亚沼，它的实际着陆点距离预定陆地点仅仅相差 2.4 公里，完成了有史以来最精确的着陆。
再美国宇航局（NASA）发布的一段纪录片中，好奇号 EDL 项目负责人施特尔茨纳在片头中说道，「当人们看到它的时候，他们觉得这太疯狂了。这是很自然的反应。有时候我们看它，都会觉得疯狂」。
在这两千多个日夜，近七年对未知世界的探索中，NASA 科学家们和好奇号火星探测车一起，经历了最初着陆时的惊惶，研究突破时的狂喜，沙暴中停机待命的无奈，以及挺过沙暴、「返岗工作」后的骄傲。两千多个日日夜夜过去，好奇号仍然在不休地工作着。凭着核能动力源的供给，原先只安排了 23 个月工作计划的好奇号可以继续在火星上持续工作 55 年。也许等到人类登陆火星的那一天，我们还可以见到正常运作的好奇号。
现在，缔造了七千万公里外那辆人类历史上最不可思议的一辆「车」的人，亚当·施特尔茨纳即将来到中国，在成都极客公园 Rebuild 大会的现场，和我们聊一聊「好奇号」背后恰到好处的疯狂创新，以及那些启发他独立思考的原点时刻。
责任编辑：宋德胜
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PDF 处理
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...美国当地时间 4 月 18 日，视频会议服务商 Zoom 在纳斯达克正式上市，发行价 36 美元。首日收盘报收 62 美元，上涨 72%，市值达到 159 亿美元，超过了同一天上市的明星创业公司 Pinterest。
这家云端视频会议服务公司创立于 2011 年，总部在硅谷圣何塞。经过八年的发展，美国 500 强企业中有三分之一都在使用 Zoom 的服务，排名前 200 的美国大学中有 90% 是它的客户。
Zoom 的创始人、CEO 袁征（Eric Yuan）是土生土长的山东人。当年他为了去美国工作，曾被美国大使馆拒签 8 次。十一年之后的 2018 年，他以 99% 的员工认可度被求职平台 Glassdoor 评为美国大公司年度 CEO。
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1997 年，连英语都不怎么会说的袁征来到美国，寄宿在亲戚家。靠着自己写代码的能力，袁征在服务软件公司 WebEx 找到了一份工作。当时他在 WebEx 开发的产品就是一套「远程会议系统」。后来，WebEx 被思科收购，袁征进入思科，继续做 WebEx 的会议系统。
袁征决定离开思科创立 Zoom 时，没有人看好这个方向。他关系最好的朋友、顾问，甚至是投资人们都觉得这个市场已经趋近饱和。那是 2011 年，谷歌、Skype 和思科等巨头的视频会议系统已经覆盖了整个市场。做了 13 年视频会议服务的袁征比谁都清楚，这是一片竞争激烈的红海。
Zoom 创始人、CEO 袁征 | Zoom
但袁征认为市面上大部分远程会议产品仍然「不好用」，难以赢得用户的亲睐。他 20 年前给 WebEx 写的代码，有些直到今天还跑在 WebEx 的服务上。传统的会议系统依赖于一整套复杂的硬件设施，从电脑、显示屏到麦克风、网络设备。袁征觉得仅仅通过手机和平板电脑就已经轻松可以实现很多功能了，这些移动设备会重新定义整个行业。
移动端最终成为了 Zoom 的原爆点。Zoom 同时提供了移动端的免费 App 和一套可以将 App 接入传统会议系统的工具。当时的市面上有 Skype、Google Hangouts 这样的移动视频通话 App，也有 WebEx、GoToMeeting 等基于 PC 的通话软件，以及思科、Polycom gear 这样的一整套为视频会议室量身定做的解决方案。Zoom 将这一切都打包成一个产品，根据公司规模，按月收取不同的订阅费。它还投入了大量的精力对通话质量进行优化，通过算法来处理丢包的问题，保证音频和视频流的顺畅。
在创业的前两年，Zoom 一直保持着较小的团队规模，大部分成员都是袁征从老东家 WebEx 挖来的同事。他们一起花了两年时间，才开发出第一代产品。产品刚发布那会儿，袁征会给每一个取消订阅 Zoom 的用户发邮件，了解他们在使用过程中碰到了什么问题并试着用 Zoom 来远程协助他们解决问题。不少用户因此成为了 Zoom 的忠实粉丝。
这一切让 Zoom 迅速成长。在初代产品发布 3 年后的 2016 年，Zoom 全年的总通话时长达到了 60 亿分钟，年平均增长 210%。到今年，Zoom 平均每个月的总通话时长就有 50 亿分钟。
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今年上市的公司里，Zoom 的名气远不如 Lyft、Pinterest 等公司，但它却备受资本市场的热捧。上市第一天，Zoom 的市值就达到了 159 亿美元，是其收入的 48 倍，一跃超过了社交明星 Pinterest。其中最关键的因素就在于，正处于高速增长的阶段的 Zoom，已经实现了盈利。
Zoom 2018 财年的营收为 3.3 亿美元，净利润 760 万美元，营收相比上一财年增长 118%。同时，Zoom 的收入结构也相对健康，它拥有 344 个每年支付服务费超 10 万美元的大客户，贡献了三分之一的营收，但没有哪一个大客户贡献超过 5% 的营收。
Zoom 产品演示 | Zoom
与传统 toB 服务主要靠销售推销的模式不同，Zoom 的付费用户几乎都是靠口碑发展起来的。任何人都可以免费试用 Zoom 的服务，试用期结束后可以自己付费继续使用，使用的过程中越来越多的同事和合作伙伴也开始安装使用，之后 Zoom 的销售团队才会介入，向企业推销功能更丰富、更完善的全套解决方案。这种模式大大增强了销售的效率，降低了成本。
从创立到 IPO 之前，Zoom 所有的融资加起来还不到 2 亿美元。极高的资金利用效率带来了健康的财务状况，最终让 Zoom 成为了资本市场热捧的新宠。
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所有硅谷的公司都喜欢强调自己「让世界变得更美好」的使命，并通过这种使命来团结员工和用户。在这件事上，Zoom 提出的口号是「传递快乐」（delivering happiness）。袁征也的确做到了这一点，至少在公司内部是这样。
去年，他被求职平台 Glassdoor 评选为硅谷年度大公司 CEO，员工认可度高达 99%。在 Zoom 提供的各种福利中，有一项「报销书籍消费」的福利格外引人瞩目。Zoom 员工以及他们的家人购买的一切书籍都可以报销。之所以提供这项福利，袁征给出的解释是「我们希望招来的员工都是擅长和热爱学习的人。」
Zoom 产品演示 | Zoom
作为一个远程会议服务提供商，Zoom 要「消灭」的东西自然包括「远途出差」。袁征的出差次数要远少于大部分 CEO，他更喜欢通过 Zoom 来和员工、客户开会。这样做一方面节省了自己的时间和精力，也让他可以在开会的过程中展示自家产品，获得实时的意见反馈。
Zoom 上市之后，拥有公司 20% 股权的袁征在一夜间身价暴增，已接近 30 亿美元。 对一家自身已经具备盈利能力的公司，市值不会是最关键的问题。不断改进产品，让公司能够以健康的状态，提供值得用户付费的优质服务，长久地发展下去，这是 Zoom 一直以来的工作重点。「既然已经上市，股价就不再受我们控制了。对于不受控制的事，就不要多想了。」面对公司上市后股价的飙升，袁征这样回应道。
责任编辑：宋德胜
图片来源：Zoom
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